В середине октября текущего года пограничная инфраструктура пополнилась новым современным объектом. Введён в строй новый комплекс зданий погранзаставы «Аваза» в Балканском велаяте.

Современный комплекс зданий пограничной заставы, как и все новостройки Государственной пограничной службы Туркменистана, стал очередным свидетельством успешности широкомасштабных реформ.

Информационный центр заставы, оснащённый по последнему слову техники, предназначен для управления охраной государственной границы. Здесь осуществляется круглосуточное видеонаблюдение за морскими рубежами страны. Технический потенциал Центра позволяет контролировать обстановку и оперативно реагировать на чрезвычайные ситуации, которые могут возникнуть на границе.

В новостройке имеются рабочие кабинеты и конференц-зал, спортивные залы и площадки, оснащённые всем необходимым для занятий личного состава физкультурой и спортом. В комплекс также входят столовая, кухня и пекарня, медицинский центр. Предусмотрены автономные системы жизнеобеспечения. Так же сдан в эксплуатацию дом повышенной комфортности для семей пограничников. Территория жилого городка оборудована детскими игровыми площадками, где созданы условия для развлечений и активного досуга юных жителей городка.

Совершенствуя свою армию, Туркменистан всегда был и остается приверженным статусу постоянного нейтралитета. Военная доктрина Туркменистана носит оборонительный и миролюбивый характер, цель которой, обеспечение безопасности государства, защита своего народа. Ведь туркменские границы - это всегда дружественная и братская граница.

На современном этапе развития государственности определение государственной границы осуществляется на основе международных норм и правил. Государственная граница определяет пределы государства, внутри которого распространяются правила, установленные законодательством страны. Вывод, каждое государство должно иметь свою неприкосновенную, священную границу и последовательно укрепляя, должно ее свято охранять.

Соответственно усилие руководства Туркменистана направлено на модернизацию технических средств охраны государственной границы, обучение личного состава новыми техническими средствами, обращению с оружием нового поколения, поддержанию постоянной боевой готовности пограничных войск, в частности отрядов, комендатур, застав.

Большой вклад руководства по обеспечению устоев охраны государственной границы, повышению благосостояния военнослужащих даёт возможности успешно выполнять поставленные перед ними задачи по обеспечению надежной охраны и безопасности морских и сухопутных границ.

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

Мы предлагаем

Типы подчиненных, а также стиль поведения

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи

У нас у всех они были, умные, талантливые и образованные сотрудники, которым мы поручали определенные задачи, а они никогда не проявляли инициативы или никогда не доводили дело до конца, а всегда были на шаг назад от большого прорыва, который бы позволил окупить весь этот безрезультатный разговор.

Промедление – это просто постоянное откладывание дел на потом, решения или задачи, по какой бы то ни было причине. Однако, возможно, вы не хотите терять этого умного, талантливого и образованного сотрудника. Человек медлит по разным причинам. На работе причиной может стать любой из нижепредставленных факторов или комплекс нескольких из них:

Негативное представление об итоговом поощрении. Прошлый опыт может подсказывать сотруднику, что усердная работа над такой задачей не получит признания или поощрения, так зачем стараться?

Рабочая атмосфера, включая других людей. В случае некоторых задач, физическое пространство, где выполняется задача, может быть слишком шумным, спокойным, светлым, темным, жарким или холодным, или окружающие люди могут требовать от сотрудника уделять слишком много внимания другим задачам.

Представление или осознание того, что задача слишком велика. На сотрудника может быть возложена слишком большая задача, которая ему не под силу выполнить в одиночку. Например, административный помощник, ответственный за коммуникацию между подразделениями, за деловые письма и т.д., может получить задание по формулированию политики и процедур компании. По истечении времени и когда придет осознание масштаба порученного ему проекта, сотрудник может начать сомневаться в собственной способности выполнить его или понять, что он не в силах закончить задание.

Первое, что необходимо понять руководителю или менеджеру, это причина промедления. Поговорите с сотрудником о причине проблемы, затем укажите ему, в каком направлении работать или произведите соответствующие изменения в поставленной задаче. Какие позитивные указания или изменения может произвести руководство, чтобы помочь сотруднику завершить поставленную перед ним задачу?

Если сотрудника беспокоит вопрос того, какие последствия повлечет невыполнение или выполнение задачи, тогда займитесь этим и объясните, какие последствия этого могут действительно последовать. Если у сотрудника все еще сохраняется дискомфорт, то придется передать ее выполнение кому-либо другому.

Если сотруднику кажется, что выполнив задачу, он не получит признания или поощрения, объясните степень важности задачи для общей цели компании и, как в вышеупомянутом случае, обсудите с ним действительные последствия выполнения задачи.

Если сотрудника отвлекает физическая обстановка или другие люди в месте исполнения задачи, постарайтесь минимизировать раздражители или перенести место выполнения задачи, а также позаботьтесь о том, чтобы в процессе выполнения определенной ему задачи, сотруднику не пришлось одновременно работать над несколькими задачами за других людей.

Если сотруднику кажется, что задача для него слишком велика, первым делом вы должны пройтись по содержанию задачи вместе с сотрудником и определить, действительно ли она слишком велика или невыполнима для него, или же это ошибочное восприятие со стороны сотрудника. Если вы верите, что сотрудник справится с задачей, попробуйте совместно с ним выработать возможные решения, помочь ему разбить задачу на выполнимые части и установить крайние сроки выполнения. Однако задача может быть действительно не под силу одному человеку или именно для этого человека, также как в вышеприведенном примере о задаче по формулированию политики и процедур компании.

В таком случае, решите, как лучше действовать дальше. Необходимо ли вам закрепить за выполнением задачи команду? Располагаете ли вы таким количеством людских ресурсов, и имеются ли у вас команды? Необходимо ли вам нанять профессионального консультанта в помощь вашему сотруднику, по меньшей мере, до точки, где он сможет взяться за выполнение самостоятельно? В данном случае вы располагаете множеством вариантов выбора.

После того, как руководство со своей стороны выполнит эти положительные действия, сотрудника необходимо мотивировать прекратить промедление и завершить поставленную перед ним задачу.

Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.

Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.

От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.

Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.

Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.

Формула эффективной задачи

Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.

1. Обозначьте проблему

За каждой задачей руководителя - боль.

Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.

Статья по теме: Правила постановки целей

К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.

Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.

2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса

Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.

С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.

Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.

3. Сформулируйте суть и условия задачи

Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.

Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.

4. Объясните сроки

Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.

Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу

Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.

Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.

5. Мотивируйте

Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.

Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.

Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.

6. Письменно зафиксируйте задачу

Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.

Формируем привычку

Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.

Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.

Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.

В настоящее время роботы уже могут делать массу различной работы, собирать автомобили, готовить пищу и проводить хирургические операции. Одной из вещей, которые еще не по силам современным робототехническим системам, это расстановка приоритетов, сортировка и прогнозирование успеха выполнения поставленных перед ними задач. Эту ситуацию стремятся сейчас изменить исследователи из Массачусетсткого университета Лоуэлла (UMass Lowel), создаваемая ими система позволит роботам самостоятельно оценить, насколько хорошо они могут выполнить работу и обозначить причины, из-за которых выполнение работы может закончиться неудачей. Возможность такой оценки жизненно важна в настоящее время, поскольку роботы становятся все более автономными и могут выполнять работу в отдаленной местности, в изменчивой и непредсказуемой окружающей среде, буквально заполненной различными негативными факторами.

«В настоящее время роботы не могут самостоятельно оценить, могут ли вообще они справиться с выполнением конкретной задачи с учетом существующих ограничений их способностей. Нашей целью является разработка новых методов, которые позволят роботам самостоятельно оценивать свои собственные действия» – рассказывает профессор Холли Янко (Holly Yanco), достаточно известный в мире эксперт в области робототехники.

Проект, о котором сейчас идет речь, получил название SUCCESS (Self-assessment and Understanding of Competence and Conditions to Ensure System Success). Он финансируется грантом в размере 7.5 миллионов долларов, предоставленным американским Министерством обороны. Помимо университета UMass Lowel, в этом проекте, рассчитанном на пять лет, задействованы специалисты еще трех научных учреждений. Первым роботом, который будет задействован в проекте SUCCESS, станет , уже известный нашим читателям. Эти роботы будут выполнять несложные сборочные работы, действие которых будет проходить по игровому сценарию. На «голове» каждого робота будет установлен монитор, на котором путем изменений «выражения лица» будет демонстрироваться уровень «удовлетворенности» робота своими же действиями.

На первом этапе исследователи создадут базу данных и сопутствующее программное обеспечение, обрабатывающее все переменные факторы, с которыми сталкивается робот при выполнении задач. База данных будет постоянно пополняться по мере того, как роботы будут выполнять различную работу, и, через некоторое время объем накопленных данных позволит спрогнозировать то, как робот справится с выполнением абсолютно новой или более сложной задачи.

Возможность такого прогнозирования позволит людям-операторам определить, как хорошо машины справятся с выполнением текущей задачи и заблаговременно принять все необходимые меры в случае отрицательного прогноза. А конструкторы роботов, благодаря наличию такой информации, смогут спроектировать робототехнику следующего поколения, обладающую расширенными возможностями.