В ASQ (Американское общество качества – American Society for Quality, – ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. В сфере качества Марк работает с 1994 года. Автор статьи имеет практический опыт в области аудита, улучшения процессов, подготовки процедур для систем качества (СМК, – ред.) и систем экологического менеджмента (СЭМ, – ред.). Также Марк Хаммар – сертифицированный ведущий аудитор по стандартам , и .

В связи с огромным вниманием, которое в вышедшей редакции «соответствующим » очень важно лучше понять, о чем именно идет речь. Вопрос о том, кто является заинтересованными сторонами в вашей СМК ( , – ред.) может оказаться не таким уж простым, а если у вас уже есть на него ответ, то, что делать с этой информацией? В настоящей статье мы собрали информацию, способную идентифицировать заинтересованные стороны и определить, как они влияют на .

Что такое «соответствующие заинтересованные стороны»?

Потребностей и ожиданий заинтересованных сторон уже сразу – в разделе 4.2, следом за требованиями по пониманию работы самой организации. Обоснованием для такой постановки вопроса является тот факт, что заинтересованные стороны влияют на способность организации поставлять продукцию и услуги, которые постоянно соответствуют требованиям потребителей и законодательства. определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК и их требования, которые оказывают влияние на систему. Данная информация и, в особенности, требования заинтересованных сторон учитываются во всех аспектах разработки и функционирования системы. Именно поэтому так важно собрать всю имеющую к этому вопросу информацию, которая понадобится. Когда вы будете решать, кто является заинтересованной стороной для вашей конкретной системы, примите в расчет следующие возможные группы, которые часто играют в работе компаний огромную роль:

1. Клиенты. – напрямую влияют на вашу способность удовлетворять их требования. Вы должны понимать их потребности, ожидания и требования, поскольку именно то, как потребители будут использовать товар, определяет то, как товар должен быть изготовлен и какими свойствами он должен обладать. Возможно, что клиенты – это одна из ваших важнейших заинтересованных сторон.
2. Правительственные учреждения и неправительственные структуры. Во многих отраслях экономики имеются , которые устанавливают, какими должны быть продукция и услуги в этих секторах экономики. Несоответствие этим требованиям влечет серьезные штрафы. Не стоит пренебрегать также ожиданиями других организаций. К примеру, в разных отраслях есть мониторинговые неправительственные структуры, могущие тем или иным образом определять необходимый уровень качества работы и надежности товара, который поступит к вашему конечному потребителю.
3. Работники. Даже если ваши сотрудники не выступают в другое время вашими покупателями, они все равно оказывают влияние. Они хотят производить товары и услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов и работать в соответствующей благоприятной среде. Никто не хочет работать над никому не нужными вещами.
4. Собственники и акционеры. Поскольку финансовое состояние дел в значительной мере зависит от стоимости товаров и услуг компании, то в том, . В частности, ожидания связанные с постоянным улучшением работы могут быть особенно актуальны именно для этих заинтересованных лиц.

Зачем знать свои «соответствующие заинтересованные стороны»?

ISO 9001:2015 включает несколько требований, которые задействуют знания, полученные вами в ходе идентификации «соответствующих заинтересованных сторон » и их требований к СМК. Скорее всего, для вас не сюрприз, что вы должны знать их потребности и ожидания, чтобы эффективно реализовывать процессы системы менеджмента качества. Предлагаем вашему вниманию короткий обзор этих требований ISO 9001:2015:

1. (Раздел 4.3).
2. нужно сделать доступной «соответствующим заинтересованным сторонам», (Раздел 5.2.2, – ред.).
3. Необходимо обеспечить прослеживаемость процессов измерений тогда, когда этого ожидают «соответствующие заинтересованные стороны» (Раздел 7.1.6, – ред.).
4. В число требований к продукции и услугам может быть необходимо включить требования к продукции и услугам от заинтересованных сторон (Раздел 8.2.3).
5. В действиях процессов проектирования и разработки надо учитывать требования от заинтересованных сторон, в том числе нужно решить: какой в данных процессах нужен контроль (Раздел 8.3, – ред.).
6. Анализ со стороны руководства должен рассматривать, в том числе, вопросы, которые интересуют заинтересованные стороны (Раздел 9.3, – ред.).

Конструктивное планирование СМК требует учета такого аспекта, как заинтересованные стороны

Если вы понимаете потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон, становится кристально ясно, насколько они важны для обеспечения соответствия продукции и услуг предъявляемым требования, а ведь, в этом и заключается

В ASQ (Американское общество качества – American Society for Quality, – ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. В сфере качества Марк работает с 1994 года. Автор статьи имеет практический опыт в области аудита, улучшения процессов, подготовки процедур для систем качества (СМК, – ред.) и систем экологического менеджмента (СЭМ, – ред.). Также Марк Хаммар – сертифицированный ведущий аудитор по стандартам , и .

В связи с огромным вниманием, которое в вышедшей редакции «соответствующим » очень важно лучше понять, о чем именно идет речь. Вопрос о том, кто является заинтересованными сторонами в вашей СМК ( , – ред.) может оказаться не таким уж простым, а если у вас уже есть на него ответ, то, что делать с этой информацией? В настоящей статье мы собрали информацию, способную идентифицировать заинтересованные стороны и определить, как они влияют на .

Что такое «соответствующие заинтересованные стороны»?

Потребностей и ожиданий заинтересованных сторон уже сразу – в разделе 4.2, следом за требованиями по пониманию работы самой организации. Обоснованием для такой постановки вопроса является тот факт, что заинтересованные стороны влияют на способность организации поставлять продукцию и услуги, которые постоянно соответствуют требованиям потребителей и законодательства. определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК и их требования, которые оказывают влияние на систему. Данная информация и, в особенности, требования заинтересованных сторон учитываются во всех аспектах разработки и функционирования системы. Именно поэтому так важно собрать всю имеющую к этому вопросу информацию, которая понадобится. Когда вы будете решать, кто является заинтересованной стороной для вашей конкретной системы, примите в расчет следующие возможные группы, которые часто играют в работе компаний огромную роль:

1. Клиенты. – напрямую влияют на вашу способность удовлетворять их требования. Вы должны понимать их потребности, ожидания и требования, поскольку именно то, как потребители будут использовать товар, определяет то, как товар должен быть изготовлен и какими свойствами он должен обладать. Возможно, что клиенты – это одна из ваших важнейших заинтересованных сторон.
2. Правительственные учреждения и неправительственные структуры. Во многих отраслях экономики имеются , которые устанавливают, какими должны быть продукция и услуги в этих секторах экономики. Несоответствие этим требованиям влечет серьезные штрафы. Не стоит пренебрегать также ожиданиями других организаций. К примеру, в разных отраслях есть мониторинговые неправительственные структуры, могущие тем или иным образом определять необходимый уровень качества работы и надежности товара, который поступит к вашему конечному потребителю.
3. Работники. Даже если ваши сотрудники не выступают в другое время вашими покупателями, они все равно оказывают влияние. Они хотят производить товары и услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов и работать в соответствующей благоприятной среде. Никто не хочет работать над никому не нужными вещами.
4. Собственники и акционеры. Поскольку финансовое состояние дел в значительной мере зависит от стоимости товаров и услуг компании, то в том, . В частности, ожидания связанные с постоянным улучшением работы могут быть особенно актуальны именно для этих заинтересованных лиц.

Зачем знать свои «соответствующие заинтересованные стороны»?

ISO 9001:2015 включает несколько требований, которые задействуют знания, полученные вами в ходе идентификации «соответствующих заинтересованных сторон » и их требований к СМК. Скорее всего, для вас не сюрприз, что вы должны знать их потребности и ожидания, чтобы эффективно реализовывать процессы системы менеджмента качества. Предлагаем вашему вниманию короткий обзор этих требований ISO 9001:2015:

1. (Раздел 4.3).
2. нужно сделать доступной «соответствующим заинтересованным сторонам», (Раздел 5.2.2, – ред.).
3. Необходимо обеспечить прослеживаемость процессов измерений тогда, когда этого ожидают «соответствующие заинтересованные стороны» (Раздел 7.1.6, – ред.).
4. В число требований к продукции и услугам может быть необходимо включить требования к продукции и услугам от заинтересованных сторон (Раздел 8.2.3).
5. В действиях процессов проектирования и разработки надо учитывать требования от заинтересованных сторон, в том числе нужно решить: какой в данных процессах нужен контроль (Раздел 8.3, – ред.).
6. Анализ со стороны руководства должен рассматривать, в том числе, вопросы, которые интересуют заинтересованные стороны (Раздел 9.3, – ред.).

Конструктивное планирование СМК требует учета такого аспекта, как заинтересованные стороны

Если вы понимаете потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон, становится кристально ясно, насколько они важны для обеспечения соответствия продукции и услуг предъявляемым требования, а ведь, в этом и заключается

Тито Конти

Понимание того, что если работники и деловые партнеры будут должным образом вовлечены в деятельность организации, то они сыграют существенную роль в ее улучшении, возникло еще в первые годы существования моделей TQM. Этот принцип был включен в модель американской национальной премии качества Малкольма Болдриджа образца 1987 г., хотя тогда оценка деятельности компании ограничивалась качеством продукции и производственными результатами, а также удовлетворенностью потребителя. В модели делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) сделан следующий шаг. В предполагаемые результаты наравне с удовлетворенностью потребителя и экономическими/финансовыми показателями были включены удовлетворенность работников и ответственность перед обществом. Благодаря этому появилась возможность более полно и органично взглянуть на цели организации, и открыть дискуссию о роли и предназначении заинтересованных лиц. Включение такого фактора, как "влияние на общество" в модель EFQM было особенно важным: в то время как по-прежнему приоритетными были материальная и социальная среды, что типично для Европы, эта модель представила концепцию, заключающуюся в том, что если на карту поставлен общественный интерес, то интересы компании и даже потребителей можно ограничить.

Концепция заинтересованных сторон и их роль в процессе улучшения деятельности предприятия становились все более очевидными по мере совершенствования моделей TQM. Критерий премии М. Болдриджа по улучшению деятельности гласит: "Результаты следует использовать с целью управления процессом создания ценностей для ключевых заинтересованных сторон: потребителей, работников, акционеров, поставщиков, партнеров и общества. Создав ценность для ключевых заинтересованных сторон, ваша организация приобретет авторитет и внесет вклад в развитие экономики". Отнесение акционеров и работников к категории заинтересованных сторон - огромный шаг. Благодаря этому возникло новое видение организаций, где разделение власти и прибылей - больше не результат конфликтов между подразделениями и идеологических разногласий, ослабляющих деятельность компаний и экономических систем, а свободный выбор, который компании могут сделать, чтобы способствовать своей успешной долгосрочной деятельности в жестком мире глобальной конкуренции.

В стандартах ИСО серии 9000:2000 также уделяется много внимания концепции заинтересованных сторон, особенно в МС ИСО 9004:2000 - руководстве по улучшению деятельности. Однако возникает вопрос: воспринимается ли определение заинтересованных сторон, данное в стандартах ИСО и в модели EFQM, во всех его значениях миром бизнеса? Если да, то не противоречит ли этому представлению реальное поведение руководящих работников?

Модели организационного совершенства

Модели совершенства очень популярны в настоящее время . Их называют, например, моделями TQM, улучшения качества, совершенства в бизнесе. Мы же предпочитаем называть их "моделями организационного совершенства" или "моделями совершенства организационного качества". Однако более точное определение: "модели совершенствования качества организации, нацеленные на улучшение качества результатов:". Далее будем использовать более обобщенное определение, а именно - "модели TQM".

На протяжении длительного времени эти модели используют для подтвержения теорий во многих областях науки. Обычно они служат для упрощенного изложения более сложных явлений. Они помогают разобраться в процессах, определяющих эти явления или поведение сложных систем. Проблема с моделями состоит в определении и описании изучаемой системы и выделении критических переменных по отношению к рассматриваемому результату. Чем определеннее результат, тем легче подобрать модель. При расширении масштабов деятельности компании найти подходящую модель станет труднее, и при этом подход к ее выбору будет более субъективным и комплексным.

Если моделирование - это традиционный объект споров в естественных науках, то там где присутствует человеческий фактор, а именно в экономике и общественных науках, споры кипят даже с большей силой. А уж когда дело касается качества, то это тем более является предметом спора, особенно когда исследуются корни качества и нематериальные факторы часто скрыты. Таким образом, дискуссии о законности моделей качества, с одной стороны, и о том, какая модель самая лучшая, с другой, бессмысленны. Модели приносят пользу если их правильно интерпретировать (принять за рабочую гипотезу, а не как догму) и будут полезны в области качества тоже.

Модель EFQM (схема 1) - важная веха в истории моделей качества потому, что она представляет собой первый шаг в интегрировании подобных моделей в бизнес-модели. В соответствии с вышеизложенной концепцией эта модель не может считаться общей бизнес-моделью, а является очень специфичной моделью: моделью улучшения качества в организации. Для этого к традиционным моделям добавляется новая часть - внешняя для организации: ее результаты - те результаты, которые важны с точки зрения качества (т. е. имеют отношение к потребителям, людям, бизнесу и обществу). В левой части модели (см. схему 1) представлены те организационные факторы - "возможности" - которые, с точки зрения архитектуры модели, являются решающими для достижения результатов в правой части модели: качества и улучшения качества. В других известных моделях возможности и результаты также разделены. Но по существу три основные модели совершенства, а именно модель Э. Деминга, модель М. Болдриджа и модель EFQM, сходны и не противоречат друг другу.

Отметим, что попытка интегрирования концепции качества в организационные и бизнес-модели, предпринятая организациями-лауреатами премии качества, не стала единственной. Сегодня подобные попытки предпринимаются во всем мире .

Предприятие как автономный объект

Заинтересованная сторона - это собирательное понятие, определяющее круг лиц, заинтересованных в деятельности любой организации. Предполагается, что заинтересованные лица вносят вклад в достижение предприятием своих целей и взамен этого получают возможность участвовать в разделении прибылей.

На заре капитализма, когда было правилом, что предприятие является частной или семейной собственностью, владелец всегда отождествлялся с предприятием и собственник считался единственным законным владельцем результатов деятельности предприятия. Считалось, что все те лица, совместными усилиями которых были достигнуты подобные результаты, потребуют взамен только денежную компенсацию, размер которой оговаривался заранее. Сегодня ситуация для крупных открытых акционерных обществ совсем другая. Собственность выставляется на рыночные торги и обычно распределяется среди большого числа акционеров. Большинство из них владеют очень незначительным пакетом акций и не влияют на корпоративную стратегию. Они не могут считаться собственниками в прямом смысле этого слова и отличаются от крупных инвесторов, которые хорошо осведомлены о всех делах компании и оказывают большое влияние на ее деятельность. Очень часто крупные инвесторы подвергаются влиянию скрытых рисков (с того момента, как стали проявляться некоторые признаки экономического и финансового спада начала XXI в.) и нуждаются в защите от негативного поведения большинства акционеров и высшего руководства. Корпоративная система должна принять во внимание потребности нового "класса инвесторов" , который стихийно возник в результате экономического и финансового бума 90-х годов прошлого века. Это класс, который разделяет риски акционеров, но не разделяет власть и не обладает знаниями процесса инвестирования.

В описанной ситуации отождествление интересов владельца с интересами предприятия является рискованным. Их лучше разделять, особенно если организация стремится к совершенству, и рассматривать акционеров как заинтересованных лиц. Рост значимости других заинтересованных лиц - работников и управляющего аппарата - еще один аргумент в пользу подобной концепции. Фактически, компания - это "объект", о котором все заинтересованные лица должны заботиться, и как таковой, он должен упоминаться в каждой модели, которую организация использует, чтобы достичь успеха. Для достижения совершенства в бизнесе требуется определенный вклад и участие всех заинтересованных лиц и, в крайнем случае, защита от плохого поведения со стороны любого из них, которое может негативно повлиять на развитие компании, ее рентабельность и значимость в мировом масштабе.

В попытке логически обосновать роль заинтересованных сторон в моделях TQM мы отделим удовлетворенность заинтересованных сторон от того, что мы называем "удовлетворенностью компании", позволив себе возможное расхождение между интересами компании и интересами контролирующих акционеров. Подобное разделение очень важно сегодня, в век "финансизации" экономики, когда существует риск того, что достижение краткосрочных финансовых выгод может нанести ущерб стремлению к совершенству.

Политика менеджмента заинтересованных сторон необходима, потому что в ее основе лежит трудная задача распределения прибылей среди акционеров таким образом, чтобы все было по-честному и соответствовало стратегическим целям организации. Когда разговор заходит о разделении прибылей, традиционалисты делаются подозрительными, рассуждая только на языке экономических выгод. Несомненно, они очень важны, но ожидания заинтересованных сторон могут быть удовлетворены по-разному. Например, работники очень чувствительны к качеству социальной и материальной сред, к возможностям реализации своих способностей, содержанию работы, долгосрочному успеху предприятия, а поставщики надеются на долгосрочное сотрудничество и получение своевременной информации.

Концептуальное разделение предприятия и владельца в моделях, которое должно привести первое к совершенству, едва ли будет принято предприятиями малого и среднего бизнеса, где собственность тесно связана с предприятием. Однако при правильном применении оно будет содействовать развитию бизнес-культуры, сделав возможным переход к открытому акционерному обществу более легким, если, или когда, придет время. Безусловно, это слишком болезненно для предпринимателей - принять идею о том, что их творения могут стать независимыми объектами. Эта ситуация схожа с тем, как родители относятся к своим растущим детям. Но это общепринятая практика, что когда компании растут и основатель исчезает, собственность выставляется на рыночные торги, и отношения между компанией и акционерами становятся чисто финансовыми, и часто непостоянными. Если цели моделей TQM - способствовать оздоровлению предприятия и добиваться его долгосрочного процветания, то они должны отделять цели предприятия от целей акционеров, отдавая приоритет первым.

Сегодня наблюдается тенденция относить потребителей к категории заинтересованных лиц: мы наблюдаем подобную тенденцию в моделях совершенства и в международных стандартах ИСО серии 9000. По мнению автора, концепция заинтересованной стороны становится более понятной, если имеются в виду только те лица, которые сотрудничают с компанией чтобы помочь ей в достижении намеченных целей и взамен ожидают законного признания своих заслуг. То есть, когда потребители становятся партнерами, они входят в категорию заинтересованных лиц. Но потребители в общем и покупатели в частности не чувствуют себя обязанными своим поставщикам и, меняют их по мере необходимости. Нормальное отношение поставщика с потребителем ассиметрично: первый напоминает влюбленного, который ждет взаимности от своей возлюбленной, но не имеет право ее требовать.

Партнерство между поставщиком и потребителем - это типичные отношения "бизнес-бизнес", которые оформляются контрактом. В случае потребителей (отношение "бизнес-потребитель") может возникнуть "позиция заинтересованной стороны", когда потребители так довольны продукцией продавца и его поведением, что рождается эмоциональное чувство привязанности (как в любви), которое управляет их выбором. Но подобная позиция может легко измениться, если поставщик подорвет доверие потребителя. По определению, потребители очень непостоянны и преследуют собственные интересы. Они стремятся выбирать покупку, исходя только из концепции "ценность за деньги".

На схемах 2 и 3 показано различие между отношением "предприятие- потребитель" и отношением "предприятие-заинтересованная сторона". В первом случае преследуется цель добиться удовлетворенности потребителей для того, чтобы удержать хороших потребителей; во втором случае следует добиваться обоюдной удовлетворенности.

Четкое определение и правильное понимание ролей потребителей и заинтересованных сторон помогает в разрешении нескончаемых споров по самому интригующему случаю, например, в области образования. Являются ли студенты потребителями или заинтересованными сторонами? В принципе они являются и теми и другими. Однако ребенок в начальной школе, по существу, потребитель, так как ему полагается в основном получать; родители же в большей степени подпадают под категорию заинтересованной стороны. Переходя в высшие учебные заведения, студенты все больше и больше становятся заинтересованными лицами. Они должны принимать все большее участие в процессе обучения. Аналогично, если взять государственные службы, то граждане являются заинтересованными лицами, потому что они платят налоги, и становятся потребителями, когда им требуются услуги. Однако эти споры рискуют стать чисто теоретическими, так как довольно часто эти две роли совпадают. Намного полезнее анализировать взаимоотношения, взяв за основу схему 3.

Концепция заинтересованных сторон помогает установить взаимоотношения, которые в любом другом случае выглядят очень шаткими. Некоторые отношения выглядят одномерными, но на самом деле - это трехсторонние отношения. Скрытая третья сторона - это обычно "общество". Возьмем, например, проблему сохранения энергии или воды, или проблему утилизации отходов и загрязнения окружающей среды. Сделка потребителя с заинтересованной стороной, при которой происходит обмен ценности на деньги, не исчерпывает предмета спора до тех пор, пока не будут учтены сегодняшние и завтрашние потребности общества. Здесь общество выступает в качестве заинтересованной стороны.

Модели TQM и цели предприятия

Модели TQM помогают установить цели предприятия и определить его миссию. В модели совершенства EFQM (см. схему 1), а также в модели премии М. Болдриджа цель организации представлена в правой части, в то время как в левой части представлены системные факторы или возможности, которые нужно должным образом развивать для того, чтобы достичь прекрасных результатов. Поскольку левая часть не является предписывающей (кроме процессов конечно), она может быть определена в соответствии с предпочтениями организационного теоретика. Схема 4 является очень приблизительным представлением моделей TQM с точки зрения автора.

В данном случае само предприятие и его долгосрочный успех занимают центральное место "на сцене", в то время как предпочтения потребителей и вклад/удовлетворение заинтересованной стороны уходят на второй план. И поскольку только прекрасная, здоровая компания может в полном объеме удовлетворить ожидания потребителей и заинтересованных сторон, то при стремлении к совершенству первоочередной заботой должна стать сама компания, ее способность выполнить свою миссию, создать ценность. В рамках этой миссии способность создавать конкурентоспособную ценность для потребителей (настоящих и потенциальных) - определяющий фактор, гарантирующий поток наличности, необходимый для удовлетворения ожиданий самой компании и ее акционеров. Стрелки в верхней части правой стороны схемы 4 обозначают ценностный поток в отношениях "компания-потребитель". В случае отношения компании с заинтересованными сторонами (акционерами, высшим руководством, работниками, бизнес-партнерами и обществом) (нижняя часть, правая сторона на схеме 4) ценностный поток является двунаправленным как на функциональном уровне (сотрудничество в области генерирования результатов), так и на уровне цель/результат (разделение прибылей).

Предприятие как фокус системы заинтересованных сторон

Организации преуспевают при наличии общности намерений, взглядов и сотрудничества между заинтересованными сторонами. Заинтересованные лица все вместе обладают властью, которую нужно правильно сбалансировать. Злоупотребление властью со стороны одной из заинтересованных сторон или группы приведет к организационным болезням, низкой активности, неудовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Графическое представление отношений между организацией и ее заинтересованными лицами представлено на схеме 5, где компания помещена в центр "системы заинтересованных лиц", состоящей из двух концентрических кругов, на которых располагаются "внутренние заинтересованные лица" и "внешние заинтересованные лица". Внутренние заинтересованные лица (акционеры, исполнительные менеджеры и работники) несут большую часть ответственности и обладают большей властью. Внешние заинтересованные лица могут быть в значительной мере вовлечены в бизнес компании, но они несут меньшую ответственность и обычно не участвуют в установлении направления действий и определении стратегии. К этой категории обычно относятся "бизнес-партнеры" и "общество" (местное сообщество, общественные власти, образовательные учреждения, исследовательские центры, торговые ассоциации и ассоциации потребителей). Подобное внешнее кольцо может предоставить организации большие возможности, обычно посредством развития и использования мощной сети внешних партнеров. Однако они могут представлять угрозу, когда некоторые из внешних заинтересованных лиц пытаются "запрыгнуть" во внутренний круг (см. ниже, Организационные патологии). Очевидно, что менеджмент (здесь - исполнительный менеджмент) является одновременно и фундаментальной частью организации (на самом деле самой важной) и заинтересованным лицом внутреннего круга. Если он не будет сбалансирован, то подобная двойная роль может создать массу проблем. С точки зрения совершенства компании, отождествление менеджмента с компанией - дело первостепенной важности, в то время как преувеличение роли заинтересованных лиц может быть опасно.

Еще одна часть (см. схему 5) - это правление (совет директоров). Его может и не быть, но если оно есть, у него может быть несколько миссий. Однако автор убежден в том, что роль правления может стать очень существенной в организации, базирующейся на концепции заинтересованных сторон. Более того, защищая интересы меньшинства акционеров, оно должно играть роль гаранта достижения правильного баланса власти и справедливого распределения прибылей среди акционеров.

В прошлых своих работах автор использовал "гравитационное" представление связи между компанией, ее заинтересованными сторонами и потребителями. Сердцевину этой "гравитационной системы" составляет компания, которая "вращается" по орбите вокруг своих потребителей (если организация действительно ориентирована на потребителя). Подобная гравитационная система "компания-потребитель" в свою очередь окружена эллиптическими орбитами, по которым "вращаются" различные заинтересованные стороны (внутренние заинтересованные стороны - по внутренним орбитам, внешние - по внешним). Смысл всего этого в том, что "система заинтересованных сторон" должна преследовать цели компании (они вращаются вокруг компании) и в то же время сохранять свою автономию (свои орбиты) и ожидать в обмен выгод (энергия, которую они получают). Проблемы возникают не только тогда, когда конфликты среди заинтересованных сторон, находящихся на внутренней орбите, переходят психологический барьер, и не только когда одна из сторон обладает чрезмерной властью, травмируя других; но также когда заинтересованная сторона с внешней орбиты хочет перейти на внутреннюю или даже занимает гравитационный центр системы. При возникновении подобных патологий компании рискуют утратить ориентацию на потребителя и пойти на компромисс со своими способностями по созданию ценностей.

Организационные патологии

Изучение организационных патологий необходимо для предотвращения "болезней", которые препятствуют развитию компании и иногда приводят к преждевременной кончине. Когда подобное случается с человеком, изучение патологий помогает понять его психологию и сохранить здоровье. Необходимо разрабатывать организационные "вакцины" и "антитела" для предотвращения большинства серьезных "болезней" и для их лечения, когда они возникнут.

В соответствии с исследованием, проведенным А. де Геусом, средняя продолжительность жизни корпораций сегодня намного меньше, чем их потенциальная продолжительность жизни. Он обнаружил, что средняя продолжительность жизни корпорации составляет менее 20 лет, в то время как многочисленные примеры компаний-долгожителей показывают, что естественная продолжительность жизни корпорации может быть два или три столетия . Он сравнивает сегодняшний статус предприятий со статусом неандертальца, чья продолжительность жизни составляла 30 лет. Болезни сокращают жизнь. Многие болезни корпораций возникают в системе заинтересованных сторон. Большинство из них развивается из-за несогласованности между заинтересованными сторонами и отсутствия эффективной системы контроля. Давайте исследуем некоторые из них.

1. Преобладание акционеров. Невротический спрос на краткосрочные выгоды, исходящий от фондовой биржы, может нанести серьезный вред компаниям. Давление заинтересованных лиц на исполнительного директора может привести к большим негативным последствиям. Первое и самое очевидное: поддержание требований о краткосрочных выгодах без заботы о долгосрочных потребностях может стать началом иногда необратимого процесса падения. Второе , исполнительный директор становится одновременно и более могущественным, и более беззащитным; это делает его требования по вопросу о прибылях все более и более жесткими . Третье , подобная ситуация приводит к тому, что исполнительный директор становится деспотом по отношению к своим работникам, нарушая "магический баланс" между заинтересованными лицами, который является ключом к достижению высокой производительности. Резюмируя сказанное, заметим: влияние видных инвесторов и/или высшего руководства может вырасти до неимоверных размеров в ущерб другим заинтересованным лицам, потребителям и самой компании. Крах компании "Энрон" и другие события, которые нанесли вред финансовому рынку во время спада, произошедшего в 2000 г., являются явным доказательством того, что давление рынка в сочетании с деспотизмом, отсутствием этики и прозрачности по отношению к заинтересованным лицам может составить взрывную смесь .

2. Исторический конфликт между работодателями и работниками был естественным следствием разрастания предприятий во время промышленной революции и отсутствия управляющих правил, подходящих к новой ситуации (опыт армейских и сельскохозяйственных секторов был первоначально экстраполирован в новую сферу). Сильный дисбаланс в пользу собственности порождал противодействие со стороны рабочих, которое часто становилось очень резким (особенно в Европе). Противоречие между двумя сторонами стало нормой во второй половине XIX в. и в течение большей части XX в., часто приобретая форму социальных, политических и военных конфликтов. Даже с точки зрения деятельности предприятия конфликты между работниками и работодателями имели губительные последствия. Сейчас, надо надеяться, пришло время взглянуть на проблему с более зрелой точки зрения, и концепция работников и заинтересованных сторон может принести пользу не только для обеих сторон, но и для всего человечества. Подобная эволюция должна быть поддержана повышением образовательного уровня. Во многих областях бизнеса человеческий капитал уже ценится намного выше финансового. Мудрость исполнительного директора и правления директоров в создании "магического баланса" между заинтересованными сторонами, который ведет к установлению взаимовыгодных отношений, является ключом к совершенству.

3. Последствия контролируемой государством экономики в бывших коммунистических странах хорошо известны. Но даже в некоторых западноевропейских странах чрезмерное вмешательство государства в недалеком прошлом вызвало серьезные патологии. Так как предприятия создают рабочие места, политические партии начали поддерживать компании, контролируемые государством, как поставщиков голосов. Там, где это происходило, политические партии становились полномочными заинтересованными сторонами и менеджмент часто становился полностью им подконтрольным. Кроме того, чтобы получить одобрение профсоюзов, часто выделялись различные премии и пособия для работников, благодаря чему зарплаты в компаниях, контролируемых государством, были намного выше зарплат в частном секторе и совсем не соответствовали производительности. Если взять упомянутую гравитационную модель, то политические партии, менеджмент и довольно часто профсоюзы занимали центр системы; компания переходила на самую отдаленную орбиту, а потребители: вообще выходили из поля зрения. Не только многие крупные компании полностью потеряли рыночную ориентацию, но и целое поколение менеждеров было дезориентировано.

Можно привести и другие примеры патологий. Три рассмотренные выше являются типичными проявлениями экстремистских идеологий: дикий капитализм (социальный дарвинизм, стиль Г. Спенсера), с одной стороны, "статизм" (государственный контроль в экономике) - с другой. Пришло время отказаться от идеологических схем. Сегодня рыночная экономика принята во всем мире, и прагматические подходы могут заменить идеологические тогда, когда на карту поставлен вопрос о производительности в мире жесткой конкуренции и, довольно часто, о качестве жизни. В моделях TQM предлагаются прагматические решения, основанные на реальном опыте. Разделение обязанностей (больше чем власти) и прибылей среди заинтересованных лиц (очевидно под контролем правления и руководителя) - вот рецепт успеха. К настоящему времени в этой области накоплен очень маленький опыт. Почему бы не применять смелее то, о чем говорится в моделях TQM и что еще не стало настоящей бизнес-практикой?

Осуществлению идей, содержащихся в моделях TQM, могут воспрепятствовать культурные предпочтения. США, вероятно, единственная страна, где TQM принес значимые результаты за прошедшее время, учитывая, что главное внимание концентрировалось на интересах акционеров. В Европе культурные предпочтения отдаются людям и обществу, и появление заинтересованных сторон на "сцене" качества не создало больших проблем - даже если основная причина этого сегодня отличается от прошлого (сегодня признано, что прибыли, получаемые заинтересованными сторонами, должны быть адекватны их вложениям). Короче говоря, Европе необходимо уделять больше внимания акционерам и повышению производительности и конкурентоспособности, а США - заинтересованным сторонам. Учитывая основную роль США в экономике и финансах, то, как американские корпорации толкуют и применяют модели TQM, особенно важно. Глобальная экономика, где промышленные предприятия полностью подчинены финансам, может сделать вопрос о заинтересованной стороне устаревшим еще до его возникновения: фондовый рынок может стать единственной заинтересованной стороной.

Что касается Японии, то автор не совсем знаком со страной, чтобы выразить обдуманное суждение. На уровне предприятия кажется, что отношение к работникам как к заинтересованной стороне было частью национальной культуры на протяжении длительного времени (например, концепция пожизненной занятости). Такое представление может оказаться в опасности из-за постоянного кризиса. Подобным образом концепция поставщиков как заинтересованной стороны пустила корни во многих японских компаниях задолго до того, как она появилась на Западе. Однако существует мало доказательств явных политик корпораций, нацеленных на справедливое распределение прибылей среди заинтересованных сторон. Плохие методы и недостаток прозрачности терзали японский бизнес так же, как и на Западе, нанося вред малым инвесторам.

А теперь вкратце обсудим преимущества стратегии, которая имеет своей целью сделать отношения между заинтересованными сторонами стратегической ценностью.

Концепция заинтересованных сторон как основа стратегии

Проблема состоит в том, чтобы превратить отношения между заинтересованными сторонами из источника проблем и конфликтов в стратегическую ценность. Совершенные организации действительно получают удовлетворение от мультипликативного эффекта в их деятельности благодаря тесному сотрудничеству со своими ключевыми заинтересованными сторонами. Это редкое достижение, требующее лидерства. Здесь не существует простого рецепта, так как лидерство нельзя заранее смонтировать или клонировать, и поэтому давайте вкратце исследуем некоторые конкурентоспособные преимущества стратегии, основанной на концепции заинтересованных сторон.

Превращение предприятия и его подразделений в команду глубоко вовлеченных и высоко мотивированных людей было повсеместно признано решающим фактором для достижения совершенства. Это остается мечтой для многих руководителей. Мечта становится реальностью только когда лидерство способствует созданию конкурентоспособных ценностей, помогает завоевать умы и сердца людей так, чтобы они добровольно согласились последовать за лидером по пути выполнения намеченной миссии, которая становится очевидной благодаря убедительному и притягательному видению конечных целей. Подобная редкая ситуация основывается на доверии; люди должны чувствовать, что за словами стоит четкая корпоративная политика и полная ответственность со стороны лидерства, а не просто тактика и искусные хитрости. Мораль и этика должны раскрываться не посредством корпоративных указов, а из ежедневных действий исполнителей. Несомненно экономические спады сильно воздействуют на отношения "работодатель-работник". Однако если существует доверие, то преодоление проблем будет не таким болезненным. Что действительно разрушало доверие во многих случаях в течение последних экономических циклов, так это видение того, как исполнительный директор "урывает большую часть пирога" и в сытые и голодные годы, в то время как работники в основном разделяют страдания, а не прибыли . И это после многолетних проповедей руководителей о вовлеченности работников, их удовлетворенности и партнерстве.

Предприятия все в большей степени становятся частью разветвленной сети организаций. Некоторые предприятия, например, ИКЕА, процветают благодаря своей способности управлять и руководить сложными сетями . И даже в не приносящих прибыль организациях, например, школах и университетах, путь к совершенству проходит через способность к созданию взаимовыгодных отношений посредством сетей. Сети позволяют организациям сфокусироваться на основном бизнесе; более того, в век познания сети - это способ продолжать учиться и быть на ведущих ролях в любом бизнесе. Огромные преимущества в конкурентной борьбе могут возникнуть из-за способности использовать сети .

Мелкие компании могут ускорить процесс своего обучения и роста, если они идентифицируют более крупные компании среди своих потребителей, которые одновременно будут требовательными и благосклонными. Близость, тесная связь с потребителем может помочь компании как завоевать доверие покупателя, так и повысить конкурентоспособность. И снова доверие стоит в основе партнерства. Оппортунистическое поведение разрушает партнерство. Глубоко укоренившиеся нормы поведения лежат в сердцевине концепции заинтересованных сторон.

Корпоративное гражданство - важный вопрос в эру глобализации. Хорошие предприятия обычно ощущают потребность быть хорошими гражданами местных общин и своих наций, а глобализация побуждает их быть гражданами мира. Защита окружающей среды, личного здоровья и безопасности, уважение прав человека, в особенности прав подростков, уважение культурного наследия становятся важнейшими темами. Соблюдение закона - это минимум того, что следует ожидать. Даже для того, чтобы достичь минимума, одних стандартов и правил недостаточно. Компании уже давно признали, что им необходим кодекс норм поведения. И даже этого уже недостаточно, если концепция заинтересованных сторон еще не укоренилась в организации и общество - от местной общины до всей планеты - не было признано в качестве заинтересованной стороны.

Паскуале Писторио, президент и исполнительный директор компании ST Microelectronics - одной из самых преуспевающих компаний в области производства полупроводников в мире - и обладатель премии EFQM 1997 г., был первым человеком, при котором все предприятия компании были сертифицированы в соответствии со стандартами ИСО серии 14000. Он доказывает, что защита окрущающей среды является частью хорошего бизнеса и что так называемая "европейская модель" (модель совершенства, связанная с социальными вопросами и вопросами окружающей среды) должна быть обоснована, сделана более эффективной и действенной, а не отклонена. Во время интервью после Всемирного экономического форума, прошедшего в Давосе в 2002 г., он сказал: "Для меня самым удивительным фактом форума стало пробуждение нового интереса к социальным аспектам предприятия. Раньше мы в основном говорили о экономике, бизнесе, технологии, капитализме. Сейчас мы говорим о социальном контексте предприятия. И не только об окружающей среде и информационном неравенстве, но также и о конкретном вкладе, который компании вносят в решение проблемы неравенства во всем мире" . Г-н Писторио не левый социолог: он прекрасный и преуспевающий менеджер и лидер, который принял руководство итальянской компанией полупроводников, которая существовала только благодаря государственным субсидиям, и вдохнул в нее новую жизнь. Сегодня совместное итало-французкая компания ST Microelectronic - необычайно удачливое предприятие, высоко котирующееся в коротком списке самых престижных мировых полупроводниковых компаний, лидер в области постоянного улучшения и повышения значимости акционеров.

В стратегии, основанной на концепции заинтересованных сторон, их вклады должны быть тщательно скоординированы, а прибыли - сбалансированы. Чтобы сделать это, исполнительного директора должно поддержать эффективно действующее правление. Поэтому не менее важно, чтобы компании позитивно разрешили проблему корпоративного управления . То, как заинтересованные стороны видят корпорацию, определенно помогает решить эту проблему. Фактически, это представление предлагает новую роль для правления компании: оно контролирует равновесие власти, ответственностей и прибылей среди всех заинтересованных лиц, акционеров и даже исполнительного директора. Сегодня довольно часто правления рассматриваются как представители крупных акционеров; едва ли они защищают интересы мелких акционеров. Первым делом, защита интересов компании, а затем всех заинтересованных сторон - вот что будет огромным шагом вперед. Очевидно, первая задача правления должна состоять в определении баланса обязанностей заинтересованных сторон и причитающихся им прибылей: это будет важной частью определения глобальной корпоративной политики.

Заинтересованные лица в общественном секторе и социальных и политических организациях

Поскольку окончательная цель любой правильной стратегии качества заключается в производстве ценности для всех вовлеченных сторон, мы не можем игнорировать те общественные учреждения, которые создают ценности для граждан, а затем оказывают сильное влияние на качество личной и общественной жизни. Мы уже упоминали такие общественные учреждения как школы, медицинские учреждения и т. д., где четкая идентификация всех потребителей и заинтересованных лиц является предпосылкой для хорошей работы. Мы также отметили, что заканчивающаяся изоляция и создание разветвленных сетей могут очень сильно увеличить эффективность таких организаций.

Модели TQM могут соответствовать требованиям усовершенствования социальных и политических организаций, в которых мы живем; это типично для либеральных демократических государств.

На схеме 6 структура заинтересованных сторон представлена в виде пирамиды: от ассоциаций граждан и потребителей до местных и государственных правительств, вплоть до национального, регионального и мирового уровней. Предприятия также включены в эту пирамиду, но мы уже их обсуждали, также как и их взаимодействия со своим окружением. Отдельные личности и организации на нижних уровнях обычно рассматриваются в качестве заинтересованных сторон тех организаций, к которым они принадлежат (представленных на высших уровнях). Но организации на одинаковых (или высших) уровнях также могут быть заинтересованными сторонами. Всегда важно идентифицировать всех заинтересованных лиц рассматриваемой организации и определить их права и обязанности.

В либеральных демократических государствах, индивидуум - это источник суверенитета; он делегирует часть суверенитета в политическую организацию в обмен на выгоды. Сегодня политические организации стремятся стать все более и более комплексными с множеством уровней суверенитета. Например, в США за пределами местных уровней мы обнаруживаем федеральные уровни и уровни штатов. Европейский союз нацелен (и это обнадеживает) в том же направлении и мы видим как это трудно для некоторых старых государств расстаться с частью своего суверенитета (например, в области макроэкономики, внешней политики и обороны). Однако эти комплексные системы могут работать только если объекты нижнего уровня откажутся от части своего суверенитета; в обмен они станут заинтересованными сторонами (с установленными обязанностями, правами и выгодами). Глобализация определенно требует планетарных, не бюрократических систем наблюдения, которые не вмешиваются в суверенитет нижних уровней, однако накладывают определенные ограничения на него в обмен на мир, свободную торговлю, сокращение неравенств. Очевидно, что расслоение уровней может привести к созданию центров власти на вершине, что является бюрократизмом. Именно поэтому основополагающим принципом для крупных организаций, корпораций, а также для федерации должен быть так называемый "принцип подконтрольности", который гласит, что власть принадлежит самому нижнему уровню в организации. Высшие органы не должны брать на себя обязанности, которые принадлежат низшему органу. Даже на мировом уровне, существует риск того, что одна из нескольких заинтересованных сторон превысит власть по отношению к остальным: равновесие - вот ключ к спокойному и продуктивному совместному существованию. Интересно отметить, что крупные корпорации, которые сталкиваются с проблемой того, как управлять сложными процессами и добиваться баланса власти, все больше и больше мыслят федеративными понятиями .

Модели TQM содержат полезную информацию о том, как усовершенствовать любую организацию и что концепция заинтересованных сторон и их сбалансированность может помочь преодолеть хронические проблемы, как например, руководящие отношения только в терминах конфронтаций на основе власти, неизбежно приводящие к конфликту. Г. Тагути вероятно сказал бы, что борьба за власть в организациях в результате приводит к потерям для всех заинтересованных сторон, и довольно часто для общества в целом.

Заключение

Заинтересованные стороны формально признаются важными составляющими моделей TQM, но их природа и роль в системе предприятия и, более того, в социальных системах, еще не были достаточно изучены. Несмотря на благие намерения, модели премии М. Болдриджа и EFQM уделяют ничтожное внимание системе заинтересованных сторон, особенно что касается ролей, разделения обязанностей и прибылей, баланса власти.

И внутренние заинтересованные стороны (акционеры, высшее руководство, работники) и внешние (бизнес-партнеры) благодаря правильной политике могут стать важным источником корпоративных ценностей. Вовлечение заинтересованных сторон в предприятие, которое в большинстве случаев является тактическим и оппортунистическим, должно стать стратегическим. Четкое и сбалансированное определение ролей, обязанностей и выгод для различных заинтересованных сторон должно стать фундаментальной частью общей политики. Правление компании должно выступать гарантом системы.

Поиск правильного баланса особенно важен в случае внутренних заинтересованных сторон, если нужно создать сильную и согласованную объединенную команду - это условие успешной деятельности на рынке (для организаций, не приносящих прибыль, - в своей сфере деятельности). Но если взять внешние заинтересованные стороны, то появляются новые возможности в связи с развитием сети организаций в большинстве сфер бизнеса. Невероятные мультипликативные эффекты могут быть достигнуты посредством создания сетей заинтересованных сторон и управления ими в свете дальновидной политики заинтересованной стороны. Это часть расширенной роли лидерства сегодня, которая выходит за границы предприятия, чтобы охватить возможности, предлагающиеся растущим мировым рынком.

Перевод с англ. И.Ю. Цыганова

Список используемой литературы

1. Conti, T. - 2001, From Quality Models to Models Aimed at Organizational Improvement, The Best on Quality, IAQ Series, Vol. 12, ASQ Quality Press.

2. Conti, T. - 1997, Organizational Self-Assessment, Chapman & Hall; 2 nd edition by Kluivert Academic Publishers, Dordrecht, The Netherlands, 1999.

3. Accounting in Crisis, Business Week, Special report, January 28, 2002.

4. The Betrayed Investor, Business Week, Cover story, February 25, 2002.

5. How to Fix Corporate Governance, Business Week, Special Report , May 6, 2002.

6. de Geus A. 1997 - The Living Company, Harvard Business Review , March-April.

7. Too Much Corporate Power?, Business Week , Cover story , September 11, 2000.

8. Norman R., Ramirez R., 1993, From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive strategy - Harvard Business Review , July-August.

9. Coyne, K. P., Dye, R., 1998, The competitive Dynamics of Network-Based businesses - Harvard Business Review , January-February.

10. La Stampa, 2002, Interview with Mr. P. Pistorio, President & CEO, ST Microelectronics, La Stampa, Turin, Italy, 11 February.

11. Bertin, M.E.J .,1999, New Trends in Governance of Organizations, Proceedings of the 53 rd AQC , Anaheim, CA.

12. Handy C., 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper, Harvard Business Review , November-December.

1. Постановка задачи

При реализации любого проекта в организации существует круг людей или групп (сторон), которые заинтересованы в его выполнении и результатах, а также круг лиц, которые в этом не заинтересованы (или слабо заинтересованы). Поддержка заинтересованных лиц чрезвычайно важна для успешной реализации любого проекта, важно и вовлечение незаинтересованных (слабо заинтересованных) лиц. Можно сказать, что ключевой задачей менеджера (руководителя) проекта является выявление заинтересованных сторон и вовлечение незаинтересованных. Как правило, не сразу становится понятным, кто входит в состав заинтересованной стороны и каковы их интересы.

Практическим опытом решения данной задачи занялось руководство организации "Кровля+", которая производит и реализует кровельные покрытия. Было принято решение о монтаже новой производственной линии. Внедрение новой технологии позволяло получить существенное конкурентное преимущество по качеству продукции и простоте ее монтажа. Также это позволило бы снизить численность неквалифицированного персонала.

2. Решение поставленой задачи

Сначала руководителю проекта необходимо определить круг заинтересованных и незаинтересованных сторон проекта, а также понять причины этого разделения, чтобы лучше управлять их интересами. В качестве возможного способа решения данной проблемы был применен анализ заинтересованных сторон для прогнозирования руководителем потенциальных сторонников и "проводников" проекта. Первый шаг – составление "карты заинтересованных сторон". Она представляет собой схему, показывающую, каким основным заинтересованным сторонам (ЗС) необходимо уделить внимание (рис. 33.1).

Для выявления интересов ЗС использовалась табл. 33.1, где приведены основные вопросы, на которые руководитель проекта должен ответить и понять, является ли анализируемая ЗС "проводником",

Рис. 33.1.

помощником или, наоборот, противником проекта. Руководителю проекта стало понятно, как лучше всего управлять заинтересованными сторонами.

Результаты проведенного анализа оказались неожиданными прежде всего для самого руководителя проекта. Однако сформированные в столбце 6 предложения отвечают на самый важный в данной ситуации вопрос: как можно заручиться поддержкой ЗС? Далее для наглядности сформируем новую карту ЗС с учетом их отношения к проекту (рис. 33.2).

При взгляде на построенную модель понятно, что при таком старте проект обречен на провал. Ведь основные и наиболее сильные игроки против начала реализации данного проекта.

Поэтому задача руководителя проекта на данном этапе свелась к тому, чтобы путем переговоров, убеждений и т.д. перевести данных работников хотя бы в категорию нейтральных. И это удалось сделать заручившись их поддержкой в соответствии с табл. 33.1 (столбец 6).

Удалось убедить генерального директора согласиться на выплату компенсаций при сокращении и начальник отдела управления персоналом стал приверженцем проекта, а начальник юридического отдела от резко негативной позиции перешел к нейтральной. Также удалось

Таблица 33.1

Выявление интересов ЗС

	Наименование ЗС	Каковы приоритеты, цели и интересы?	Какой тип поведения ожидается в связи с реализацией проекта?	Каково наиболее вероятное отношение к проекту?	Как можно заручиться поддержкой?
	Генеральный директор	Заинтересован в реализации проекта, это позволит повысить стоимость компании	Поддерживающее	Позитивное
	Директор по финансам	Заинтересован в реализации проекта, так как это позволит повысить экономическую эффективность организации	Поддерживающее	Позитивное
	Начальник финансового отдела	Не заинтересован, так как реализация данного проекта добавит ему работы по получению кредита. Кроме того, увеличение кредитного портфеля затруднит в дальнейшем выполнение поставленных финансовых показателей	Противодействующее	Скорее негативное	Добиться выделения дополнительной штатной единицы специалиста по работе с банками
	Главный инженер и служба главного инженера	Скрыто не заинтересован. Реализация проекта добавит ему и его службе работы, в том числе в ночное время и выходные без дополнительного материального вознаграждения	Скрыто противодействующее	Негативное	Добиться оплаты сверхурочной работы
	Директор по производству и отдел главного технолога	Скрыто не заинтересован. Реализация проекта добавит ему сложностей с выполнением производственной программы, пока новое оборудование не отлажено. Также возрастет сверхурочная работа	Скрыто противодействующее	Негативное	Добиться оплаты сверхурочной работы. Провести монтаж и наладку в минимальные сроки
	Директор по персоналу	Заинтересован в реализации проекта. Монтаж новой линии потребует поиска нового квалифицированного персонала, а это возможность хорошо себя показать. С другой стороны, после запуска новой линии снизится количество неквалифицированных рабочих, с которыми всегда были проблемы из-за прогулов и текучести	Помогающее	Позитивное
	Начальник отдела управления персоналом	Не заинтересован. Это связано с тем, что при запуске новой линии придется уволить значительную часть неквалифицированных рабочих.	Противодействующее	Скорее негативное
	Начальник управления монтажа готового покрытия	Не заинтересован. Новое кровельное покрытие позволяет существенно сократить сроки монтажа, в связи с этим требуется принципиально другая организация работы внутри данного подразделения. Потребуется изменить состав специалистов	Противодействующее	Скорее негативное	Добиться активной помощи в поиске необходимых специалистов со стороны отдела управления персоналом
	Начальник цеха производства кровельных покрытий	Нейтральная позиция. Руководитель данного подразделения человек молодой и ему хочется себя показать, участвовать в чем-то значимом для компании. С другой стороны, у него мало опыта	Нейтральное	Скорее негативное	Добиться обучения начальника цеха особенностям новой технологии
	Директор по продажам	Заинтересован, так как это должно привести к росту продаж	Помогающее	Позитивное
	Начальник отдела продаж	Нейтральная позиция, так как изменение в линейке продукции потребует изменений в организации системы продаж	Нейтральное	Скорее негативное	Добиться выделения премиального фонда для отдела продаж
	Директор по маркетингу и начальник отдела маркетинга	Исключительно заинтересован. Компания теряет долю рынка из-за появления сильного федерального конкурента. Начало производства принципиального нового кровельного покрытия позволит приобрести дополнительное конкурентное преимущество и вернуть потерянную долю рынка	Содействующее	Позитивное
	Директор по качеству	Заинтересован, так как, по его мнению, это позволит существенно снизить количество жалоб клиентов и повысить качество покрытия и его монтажа	Содействующее	Позитивное
	Начальник отдела качества	Нейтральное, так как считает, что в период пуско-наладочных работ новой линии будет существенное количество брака и осуществить контроль существующим штатом он будет нс в силах	Нейтральное	Скорее негативное	Добиться выделения временных штатных единиц контролеров ОТК
	Начальник юридического отдела	Не заинтересован, так как опасается, что сокращение персонала по их "собственному" желанию приведет к увеличению судебных исков к компании	Противодействующее	Скорее негативное	Добиться выделения средств на выплату пособий по сокращению
	Начальник склада готовой продукции	Не заинтересован, так как потребуется увеличить скорость отгрузки готовых покрытий. Это, в свою очередь, потребует увеличения численности	Противодействующее	Скорее негативное	Добиться пересмотра штатного расписания склада

Рис. 33.2.

добиться обещания выделить премиальный фонд после удачного запуска новой линии. За счет этого негативное отношение технических специалистов удалось перевести в нейтральное состояние, а службу главного технолога за счет перспектив постановки новых интересных задач – в состояние "проводника" проекта. К сожалению, по остальным позициям руководителю проекта ничего сделать не получилось. В итоге расстановка сил перед стартом проекта выглядела следующим образом (рис. 33.3).

Вот так на практике за счет использования нехитрой модели удалось эффективно организовать успешное начало реализации проекта.

Как уже говорилось, у любой организации достаточно много заинтересованных сторон (ЗС) с широким набором требований и ин-

Рис. 33.3.

тересов. Часто эти требования и интересы противоречат друг другу. Бывает очень сложно учесть даже часть из них. Однако учет требований ЗС и управление ими – процесс необходимый. Под управлением ЗС предлагается понимать следующий процесс:

• – выявление ЗС;
• – определение приоритетов целей и интересов ЗС; выявление типа поведения, который ожидается от ЗС в связи с реализацией стратегии;
• – определение, каково наиболее вероятное отношение к реализуемой стратегии;
• – определение способов, как можно заручиться поддержкой ЗС (или нейтрализовать их влияние).

Практический опыт говорит, что полное игнорирование требований ЗС в большинстве случаев приводит к крайне негативным последствиям.

Однако следует отметить, что влияние различных ЗС несхоже, поэтому в разной степени должны быть учтены и их требования. Есть группа ЗС, интересы которых необходимо учитывать в первую очередь (например акционеры, собственник компании, надзорные органы и пр.). Неучет их интересов, скорее всего, повлечет за собой достаточно быстрые санкции – штрафы, закрытие организации, изменения в высшем руководстве и т.д.

Интересы другой группы ЗС должны быть обязательно учтены, но не обязательно "сею секунду". Например, администрация города может достаточно долго высказывать пожелания насчет увеличения средней заработной платы на предприятии и другие требования. При этом первостепенное невыполнение их требований вряд ли повлечет за собой негативные последствия.

Также можно выделить и группу ЗС, интересы которых можно учитывать в последнюю очередь, и это не вызовет каких-либо значимых для организации последствий. Например, требования низкоквалифицированного персонала, которого легко заменить, о повышении заработной платы.

Можно согласиться с данным утверждением в той части, что данная работа сложная, но реализовывать ее на практике необходимо.

Практическую оценку данного утверждения проведем па основе деятельности Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО "Институт экономики, управления и права" (г. Казань) (далее ЗФИУЭП) при рассмотрении с позиции директора данного филиала.

Для начала определим ключевые заинтересованные стороны, используя "Схему заинтересованных сторон" (рис. 33.4). На данной схеме были выделены только основные ЗС, которые оказывают наиболее существенное влияние на деятельность института.

Следует отмстить, что были выделены только основные группы ЗС, влияние которых может оказать влияние на стратегическое развитие. Специально в рамках групп были выделены различные ЗС в соответствии с их различными интересами. Так, в рамках "Поставщиков" были выделены школы, ссузы, вузы и отдельно работодатели. Это связано с тем, что интересы, в целом совпадающие, тем не менее, будут отличаться в деталях. Так, например, школы как наши "поставщики" хотят от нас в качестве "оплаты услуг" организацию на их базе различных мероприятий для школьников. И неучет их интересов повлечет за собой то, что они перестанут направлять на наши профориентационные мероприятия своих учеников, перестанут рекомендовать им наш вуз. Это негативным образом отразится на наших наборах студентов и комплектовании групп. В то же время работодатели как наши "поставщики" студентов хотят от нас предоставления скидок на обучение для своих руководителей, а также гибкого графика обучения, позволяющего минимизировать отрыв сотрудника от рабочего процесса. Неучет данных интересов повлечет за собой то, что сотрудники организаций могут быть направлены на обучение в другие вузы. И это приведет к снижению наших продаж. Таким образом, в целом совпадающий интерес ЗС группы "Поставщики", заключающийся в направлении на обучение, различается в определенных деталях.

Рис. 33.4.

Следующая группа "Сотрудники филиала" также включает в себя несколько подгрупп. Преподавательский состав, который заинтересован в своевременной выплате достойного материального вознаграждения, предоставлении нематериальных льгот, социальных гарантий, "уверенности в завтрашнем дне", а также возможностей для карьерного и (или) профессионального развития. В целом можно сказать, что основные интересы административного и обслуживающего персонала такие же. Однако последствия от игнорирования их требований будут различными. Неучет интересов преподавателей повлечет за собой потерю ключевого конкурентного преимущества института – квалифицированного преподавательского состава. Неучет интересов административного персонала грозит меньшими последствиями. Тут проще найти замену из числа тех же преподавателей или просто на рынке труда. И еще проще заменить обслуживающий персонал.

Группа ЗС "Потребители" заинтересована в получении актуальных, практических знаний, востребованных на рынке труда. Студенты-очники хотят "интересно жить и проводить время в стенах института", заочники – иметь гибкий график учебного процесса. Неучет данных требований приведет к снижению наших наборов с негативными дальнейшими последствиями. Группа ЗС "Плательщики" выделена с целью показать, что, например, родителей студентов, которые оплачивают обучение своих детей, беспокоит не только качество образования, но и качество воспитательной работы с их детьми. Неучет этих требований также приведет к снижению наших продаж.

Группа ЗС "Ректор и ректорат" – интерес заключается в том, чтобы филиал устойчиво работал, а также развивался: чтобы постоянно увеличивалось количество студентов, преподавателей с учеными степенями и количество научных трудов. Неучет данных требований грозит отстранением от работы руководства филиала.

Группа ЗС "". Данная группа заинтересована в том, чтобы обеспечивалось выполнение учебного процесса, достижение показателя рентабельности по филиалу, выполнение законодательных требований и пр. Неучет данных требований может грозить различными санкциями, например депремированием всего персонала.

Группа ЗС "Конкуренты" в целом не заинтересована в нашем существовании. Однако независимо от их желаний мы все-таки существуем на рынке образовательных услуг города, и постольку поскольку мы все равно есть, то им интересно сотрудничество с нами в части проведения совместных научных и общественных мероприятий, требующих определенных ресурсов. Данный интерес взаимен, поэтому мы всегда его учитываем.

Группа ЗС "Отдел Военного комиссариата" выделена в отдельную группу в связи с тем, что предъявляет достаточно существенные требования по организации военно-патриотического воспитания в институте и, главное, по организации и сопровождению призывной комиссии в стенах института. Неучет требований данной ЗС влечет за собой негативные отклики с уровня правительства Республики Та

тарстан. Дело в том, что вузы в части призывной комиссии курирует Первый заместитель Премьер-министра Республики Татарстан.

Группа ЗС "Администрация города и района" заинтересована в том, чтобы институт, используя свои ресурсы, организовывал и участвовал в городских мероприятиях. Также в том, чтобы вуз готовил больше востребованных на градообразующих заводах технических специалистов, прежде всего рабочих, а не экономистов, юристов и психологов. Неучет данных требований в краткосрочной перспективе нам практически ничем не грозит, однако в стратегическом плане, если мы хотим получить существенную поддержку администрации, необходимо двигаться в сторону изменения перечня предоставляемых образовательных программ.

Группа ЗС "Надзорные органы: пожарный надзор, Рособрнадзор, налоговая инспекция" заинтересованы в том, чтобы в филиале выполнялись законодательные требования. Неучет их интересов вызовет негативные последствия для филиала вплоть до его закрытия.

Согласно классификации Линча можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 33.2).

Таблица 33.2

В целом такая классификация ЗС дает нам понимание, с какими ЗС необходимо работать в процессе реализации стратегии, а мнение каких необходимо учитывать при формировании будущего стратегического развития.

Например, при разработке стратегии развития необходимо учитывать:

• – ожидания администрации города открытия специальностей, связанных с подготовкой рабочих (а не экономистов и юристов);
• – потребителей и плательщиков, ожидающих высокое качество образовательного процесса и высокой практикоориентированности курсов;
• – ожидания надзорных органов, заключающиеся в соблюдении законодательных требований;
• – ожидания отдела Военного комиссариата, связанные с организацией военно-патриотического воспитания и призывной комиссии в стенах института;
• – ожидания "поставщиков" (школ), связанные с высоким качеством проводимых студентами в школах профориентационных мероприятий и пр.

В процессе реализации стратегии приходится учитывать требования сотрудников филиала и служб головного вуза.

В то же время ожидания ректора и ректора приходится учитывать и при разработке стратегии (например ориентированность ректора на увеличение численности студентов), и при ее реализации (в процессе выделения ресурсов).

Согласно классификации ЗС, предложенной Аргенти , можно выделенные ЗС классифицировать следующим образом (табл. 33.3).

Таблица 33.3

Данная классификация позволяет нам понять, с какими ЗС необходимо работать в первую очередь, а с какими во вторую. Другими словами, при возникновении спорных ситуаций необходимо удовлетворять требования сначала первичных ЗС, а потом вторичных.

Выявим основные требования ЗС (табл. 33.4).

Таблица 33.4

	Основные требования
Ректор и ректорат	Увеличение численности студентов и повышение экономической эффективности филиала
Службы и подразделения головного вуза	Выполнение корпоративных требований
Сотрудники филиала	"Уверенность в завтрашнем дне", высокий уровень оплаты труда, нематериальные льготы, возможность развития
Плательщики	Родители – заинтересованы в том, чтобы ребенок был "под присмотром", воспитывался, а также получал актуальные знания, которые позволят в будущем хорошо трудоустроиться. Работодатели – заинтересованы в том, чтобы сотрудник с минимальным отрывом от производства получил актуальные знания, применимые в направляющей организации. Заинтересованы в предоставлении обратной связи от института в процессе обучения.
Потребители	Студенты – заинтересованы в том, чтобы интересно провести время, получить актуальные знания, которые помогут трудоустроиться в будущем
"Поставщики"	Заинтересованы в том, чтобы выпускники школ поступили в вузы (это говорит о качестве подготовки в школах). Также заинтересованы в проведении студентами и преподавателями института в школах профориентационных и других мероприятий
Конкуренты	Заинтересованы в сотрудничестве. Например, в части совместного проведения общественных мероприятий
Отдел Военного комиссариата	Заинтересован в организации работы призывной комиссии в стенах института, а также работы по военно-патриотическому воспитанию
Администрация города и района	Заинтересована в безвозмездном использовании студентов на общественных работах и при проведении общественных городских мероприятий. Заинтересована в том, чтобы вузы города открывали новые специальности для обеспечения кадрами градообразующих заводов
Надзорные органы	Заинтересованы в соблюдении законодательных требований

Понимание основных требований выделенных ЗС дает нам возможность учитывать их при формировании и реализации стратегии.

Рис. 33.5.

Классификация выделенных ЗС позволяет нам понять, как и с какими ЗС необходимо работать, а также оценивать риски данной работы.

Так, необходимо полностью и своевременно учитывать интересы ЗС квадранта В. В противном случае это, скорее всего, приведет к быстрым и существенным негативным обратным реакциям.

В то же время запросы ЗС квадранта D можно практически игнорировать без существенных для себя последствий.

Работа с ЗС в квадранте А должна строиться из соображений адекватности требований действующей стратегии. Например, озабоченность администрации недостатком квалифицированных кадров для градообразующих заводов понятна, но это еще не повод полностью переориентировать направления подготовки филиала. Обратная реакция от ЗС данного квадранта, скорее всего, будет не быстрая, но может быть достаточно существенная. Вплоть до закрытия филиала.

Представители ЗС квадранта С имеют большую операционную власть и соответственно могут достаточно быстро смешаться в операционную деятельность, но изменить стратегическую направленность развития они не в состоянии.

В дополнение к изложенному можно значимость ЗС оценить по следующим трем факторам (Agle et аl., 1999) (табл. 33.5).

Таблица 33.5

	Способность влиять на решения	Легитимность	Безотлагательность
Ректор и ректорат
Службы и подразделения головного вуза
Сотрудники филиала
Плательщики
Потребители
"Поставщики"
Конкуренты
Отдел Военного комиссариата
Администрация города и района
Надзорные органы

Классификация ЗС по данной схеме в целом подтверждает сделанные ранее выводы. Наибольшее влияние на деятельность организации оказывают следующие ЗС: ректор и ректорат и надзорные органы, реагирование на их запросы должно осуществляться безотлагательно.

Основные направления совершенствования отношений с ЗС.

1. Группа ЗС "Ректор и ректорат"

Необходимо повышать информированность о достижениях и проблемах филиала. Необходимо проводить больше мероприятий, которые будут звучать на уровне района и республики, побеждать в научных конкурсах масштаба республики и страны. Это позволит заявить о себе как о небольшом филиале, имеющем большой потенциал и как следствие поможет привлечь необходимые для развития ресурсы.

2. Группа ЗС "Службы и подразделения головного вуза"

Необходимо проявлять самостоятельность в решении оперативных вопросов, а не "бежать" за советами по каждой проблеме. Это позволит подчеркнуть, что персонал филиала квалифицирован и способен самостоятельно решать оперативные задачи. В целом вместе с предложениями п. 1 это обеспечит предоставление большей стратегической свободы действий.

3. Группа ЗС "Сотрудники филиала"

Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.

4. Группа ЗС "Плательщики" и "Потребители "

Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.

5. Группа ЗС "Поставщики"

Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий со школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать лучшей узнаваемости, причем не на "словах" (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.

6. Группа ЗС "Конкуренты"

Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы, и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.

3. Группа ЗС "Отдел Военного комиссариата", "Администрация города и района", "Надзорные органы"

Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию "административного ресурса".

Таким образом, в целом работа с заинтересованными сторонами – необходимая и обязательная часть работы менеджера при решении стратегических вопросов, несмотря на всю сложность и непредсказуемость данной работы.

Введение

стратегический управление теория

Междисциплинарность теории стратегического управления требует применения к ее проблематике достижений многих смежных наук. Один из подходов предлагает рассматривать организацию в виде совокупности групп и индивидов, из которых она состоит и которые находятся в постоянном взаимодействии друг с другом и с субъектами внешнего окружения фирмы. Отношения между ними возникают и поддерживаются на основе групповых и личностных интересов. Г.Миценберг описывает такую перспективу рассмотрения организационных процессов как «школу власти». Но наиболее полному изучению она подвергается в рамках теории заинтересованных сторон .

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта - люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

Целями настоящей работы являются обзор современного состояния этой теории и исследование ее прикладных возможностей.

Понятие «заинтересованная сторона»

стратегический управление интересы

Существует множество определений термина «заинтересованная сторона». Общим для всех этих определений является то, что заинтересованная сторона - это лицо или группа лиц, которые заинтересованы в конкретной ситуации и являются ее активными участниками. Заинтересованную сторону можно также считать субъектом в том плане, что она представляет собой лицо или организацию, выполняющую одно или несколько действий в процессе экспорта или импорта.

Заинтересованная сторона проекта (ЗС) - лицо, группа или организация, которая может влиять на проект, либо на которую могут повлиять результаты проекта или отдельные задачи проекта .

Как можно заключить из определения, заинтересованная сторона может быть, как внешней, так и внутренней по отношению к проекту.

В это понятие входят, например: лица и организации, наделенные правом контроля на определенной территории; местное население; работники предприятия; инвесторы и страховые компании; покупатели и потребители; общества потребителей; широкая общественность, и др.

Заинтересованные стороны (stakeholders) -- это отдельные люди, или группы людей (например, отделы или организации), которые могут повлиять на результаты вашего проекта. Заинтересованной стороной может стать любой сотрудник вашей организации, чьи интересы будут затронуты в ходе выполнения проекта. В проектах зеленых поясов, проектах «малой и средней величины», заинтересованными сторонами могут быть: сотрудники отделов - не члены проектной команды, руководство, реже заказчики и поставщики.

Заинтересованная сторона - это собирательное понятие, определяющее круг лиц, заинтересованных в деятельности любой организации. Предполагается, что заинтересованные лица вносят вклад в достижение предприятием своих целей и взамен этого получают возможность участвовать в разделении прибылей .

Существует и более упрощённое определение слова «заинтересованная сторона»:

«Человек, группа или организация, у которой есть интерес или беспокойство в организации» .

Заинтересованные стороны могут затронуть или быть затронуты действиями организации, целями и политикой. Некоторые примеры ключевых заинтересованных сторон - кредиторы, директора, сотрудники, правительство (и его агентства), владельцы (акционеры), поставщики, союзы и сообщество, из которого бизнес тянет свои ресурсы.

Не все заинтересованные стороны равны. Клиенты компании наделены правом на методы добросовестной конкуренции, но они не наделены правом на то же самое соображение как сотрудники компании. Заинтересованные стороны в корпорации - люди и избирательные округа, которые способствуют, или добровольно или непреднамеренно, к ее создающей богатство способности и действиям, и которые являются поэтому ее потенциальными бенефициариями и/или рискуют предъявителями». Это определение отличается от заинтересованной стороны определения слова старшего возраста по теории Заинтересованной стороны (Фримен, 1983), который также включает конкурентов как заинтересованные стороны корпорации. Роберт Аллен Филлипс обеспечивает нравственную основу для теории заинтересованной стороны в Теории Заинтересованной стороны и Организационной Этике. Там он защищает «принцип справедливости заинтересованной стороны», основанной на работе Джона Роулза, а также различии между нормативными и законные заинтересованные стороны. Взаимность заинтересованной стороны могла быть инновационным критерием в дебатах корпоративного управления относительно того, кто должен получить представление на правлении. Корпоративная социальная ответственность должна подразумевать корпоративную ответственность заинтересованной стороны .