Оперативное планирование это

Всем привет, дорогие читатели. Отправили меня с рабочим визитом в одну компанию, которая хотела бы стать нашим клиентом.

Прибыв на место, я была в шоке. В компании творился полный хаос в вопросе организационных моментов. Люди не знали, кто чем должен конкретно заниматься. Пришлось рассказывать им про оперативное планирование – что это и как оно поможет исправить весь бардак.

Оперативное планирование

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

1. разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
2. объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
3. составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
4. оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
5. оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее.

Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами — менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ.

С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

Системы ОП

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.

Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации.

Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий.

Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др.

Внимание!

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства.

По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период — час, смену, день, неделю и т.д.

В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.

Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям.

Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг.

В этом случае объектом планирования, или основной планово- учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя- заказчика.

Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве.

В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определенным признакам.

Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг.

Эта система способствует сокращению трудоемкости как планово- расчетных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия.

При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства.

Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Система планирования по такту . Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.

Источник: http://сайт/www.ecanomika.ru/operate.php

Автоматизация процессов оперативного планирования

Оперативные планы являются последовательным выполнением тактических планов. Это обычная, ежедневная деятельность, которая позволяет выполнить тактические, а со временем, и стратегические задачи организации.

Основная задача оперативных планов – это организация ежедневной деятельности сотрудников, направление её в приоритетное русло целей и задач.

Особенно важно оперативное планирование на начальном этапе бизнеса: во время быстрого развития или работе над новым направлением деятельности.

Когда бизнес-процессы не достаточно отлажены и персонал неорганизован, то, скорее всего, он выставит свои приоритеты.

Оперативное планирование повышает контроль над работой персонала, результатами и повышает эффективность работы в целом.

Вы сможете видеть, насколько быстро и результативно справляется тот или иной сотрудник, выдерживает ли качество, стандарты работы (при производстве, обслуживании клиентов).

Внимание!

Также важно видеть, насколько отдаётся сотрудник работе, какие у него достижения. Поэтому оперативные планы влияют и на мотивацию.

Часть оперативной работы и задач является периодической. Например, написание отчётности, плановое обслуживание, поздравления клиентов на праздники и т. п.

Наличие инструментов автоматизации бизнеса позволяет такие задачи ставить только один раз, а затем периодически система будет напоминать сотруднику о необходимости выполнить эту задачу.

В целом автоматизация бизнеса позволяет намного эффективнее ставить оперативные планы и контролировать их выполнение. Оперативный план – это список задач, которые необходимо выполнить сотруднику, чтобы получить нужный результат.

Например, чтобы довести планы до сотрудников надо их собрать, позвонить им или выслать каждому по электронной почте. При этом для каждого сотрудника в каждой задаче определить приоритет, сроки и иногда бюджет.

К тому же вы можете отсутствовать на месте (нередко командировку руководителя сотрудники превращают в выходной на рабочем месте) и работа с удалёнными сотрудниками делает оперативные планёрки невозможными или неэффективными.

По ходу работы возможны корректировки оперативных планов, которые следует вносить своевременно.

Оперативно эту проблему позволяет решать система автоматизация бизнеса, которая значительно ускоряет работу и делает оперативное планирование реально оперативным.

В рамках проектного управления, если деятельность организации связана с реализацией проектов, автоматизация даёт ещё больший эффект.

Экономию времени руководитель может направить на корректировку планов, анализ промежуточных результатов и дополнительные действия для корректировки.

Оперативные планы начинаются с тактических целей и программы действий. Под каждый пункт программы на определённый срок вам нужно составить список необходимых задач на день для каждого сотрудника или подразделения.

Если организация имеет отделы, то оперативное планирование имеет смысл переложить на менеджеров среднего звена, но с обязательным контролем планов, какие они ставят подчинённым.

Не забывайте о показателях – у каждой задачи должны быть критерии качества выполнения или система показателей.

Например, для торгового агента – это объём продаж или доход от продаж, для программиста — это программный код, соответствие техническому заданию, для маркетолога – соответствие рекламы маркетинговой стратегии или бюджету.

Для оперативных планов важны процессы их доведения до персонала и контроля выполнения.

Формулировка задач должна быть простой и понятной сотруднику, а контроль позволит не только наказать нерадивых, но и поощрить отличившихся – получить информацию для возможных корректировок тактических планов.

Оперативные планы и распределение задач по сотрудникам должны быть взаимосвязанными и направлены на одну цель – получение прибыли и решение тактических задач компании.

Источник: https://www.prostoy.ru/845.html

Составление планов на короткие промежутки времени

Оперативное планирование — это один из видов планирования, который подразумевает составление планов на короткие промежутки времени, ориентированных на максимальную детализацию в намеченных ранее планах работ и их графиков.

Оперативно финансовое планирование — это планирование финансового фонда и ресурсов организации.

Его необходимость заключается в том, что материальная сфера меняется в не зависимости от внутренних условий на предприятии и для того чтобы «оставаться на плаву» ему необходимы некоторые сбережения.

Оперативно календарное планирование — детализированный план выполнения работ, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта работ.

Виды

Оперативное планирование по отношению к соподчиненности на предприятии подразделяется на 2 вида:

• Межцеховое. Обеспечивает разработку и контроль всей продукции производимой на предприятии в общем, а также направляет в нужное русло роботу каждого цеха или отдела. Такой вид планирования обеспечивает слаженность всего процесса производства.
• Внутрицеховое. Направлено на синхронное выполнение всеми сотрудниками своего плана работ. В него входит разработка новых месячных или квартальных планов изготовления продукции, составление поточных графиков роботы.

Методы

В оперативном планировании в зависимости от специфики производства, применяется несколько основных методов.

Объемный метод. Предназначен для распределения годовых объемов производства продукции и её продажи. Этот метод помогает не только распределять объём работ, но и оптимизировать использование производственных фондов.

Календарный метод или оперативно календарное планирование. Это детализированный план выполнения робот, определение по срокам периодов начала и конца изготовления какой либо продукции или же выполнения другого фронта робот.

Объемно-календарный метод. Позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ.

Объемно-динамический метод. Предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров или услуг.

Задачи

Следует изначально сказать, что основная задача оперативных планов - это организация ежедневной деятельности сотрудников, а также направление ее в необходимое выгодное для предприятия русло.

Существует еще и второстепенный ряд задач планирования, в который входят такие как:

1. выполнение заданий по выпуску конечной продукции;
2. организация комплексного производства;
3. эффективное использование рабочего времени.

Принципы

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. Он в свою очередь выделял 5 основных принципов.

• Принцип необходимости планирования.
• Принцип единства планов.
• Принцип непрерывности планов.
• Принцип гибкости планов.
• Принцип точности планов.

Этапы оперативного планирования для каждого из представленных выше методов индивидуальны. Мы же сейчас рассмотрим этапы объёмного планирования:

1. Разработка номенклатурно-календарных планов запуска деталей, сборочных единиц продукции.
2. Разработка плановых заданий по началу и окончанию цикла производства продукции отдельно для каждого цеха или отдела.
3. Формирование производственной программы запуска готовой продукции на рынок.

Источник: http://сайт/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

Оперативное планирование

Годовой план хозяйства, производственного подразделения, определяя программу на год, не затрагивает организацию отдельных работ, которая имеет в сельском хозяйстве свои особенности, связанные с сезонным характером производства, необходимостью выполнения процессов в оптимальные агротехнические сроки.

Внимание!

В связи с этим составляют оперативные (рабочие) планы по периодам работ в отраслях и подразделениях хозяйства.

Оперативное планирование служит средством текущего регулирования хода производства с целью обеспечения ритмичной, бесперебойной работы предприятия, эффективного использования производственных и трудовых ресурсов.

Его задача — детализация основных показателей годового плана хозяйствующего субъекта, его структурного подразделения и доведение их до непосредственных исполнителей. В этих целях:

• разрабатываются таблицы и сетевые графики выполнения работ с указанием конкретных сроков и исполнителей, обеспечиваются условия для высокопроизводительной работы в течение всего рабочего времени;
• обеспечивается бесперебойное снабжение рабочих мест необходимыми материалами соответствующего качества (семенами, минеральными удобрениями, горючими и смазочными материалами и т.п.), электроэнергией, кормами;
• организуется контроль за оперативной подготовкой производства, выполнением планов каждым структурным подразделением, каждым исполнителем в точном соответствии с разработанными оперативными планами;
• осуществляется оперативное руководство всем ходом производственного процесса на основе текущего распорядительства по предупреждению или устранению выявленных организационно-технических неполадок или несоответствий, мешающих или затрудняющих ритмичную производственную деятельность;
• выявляются имеющиеся резервы материальных и трудовых ресурсов, разрабатываются меры по их использованию в производстве.

Для оперативного планирования широко применяются расчетно-аналитический, статистический, экономико- математический и графический методы, позволяющие организовывать оперативное руководство технологическим процессом с использованием персональных компьютеров.

Оперативные планы являются дальнейшей детализацией годовых планов. Сельскохозяйственные предприятия разрабатывают:

1. планы по периодам сельскохозяйственных работ (на подъем зяби, внесение удобрений, на посев, уход за посевами, уборку и т. д.);
2. декадные, месячные, квартальные планы (задания) в животноводстве, строительстве, промышленных и обслуживающих производствах;
3. планы-наряды — задания конкретным исполнителям на выполнение определенной работы сроком на один или несколько дней.

Оперативные (рабочие) планы — это производственная программа проведения соответствующих работ в отдельные периоды года.

В отраслях животноводства выделяют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.

Подсобные производства имеют оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.

Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.

В рабочих планах в растениеводстве по периодам работ отражаются организация трудовых процессов в оптимальные агротехнические сроки, расчет необходимых для этого средств производства и рабочей силы.

Их разрабатывают сначала по бригадам с учетом технического оснащения на основе фактических посевных площадей и ожидаемой урожайности на отдельных полях и участках.

Рабочий план по периодам сельскохозяйственных работ включает в себя следующие основные показатели:

• перечень (в хронологической последовательности) и объемы работ, агротехнические требования к их выполнению;
• календарные и оптимальные агротехнические сроки (количество рабочих дней) выполнения каждой работы;
• место выполнения работ (бригада, звено, номер поля, севооборот, культура, ток и т. п.);
• состав агрегатов (марка и количество машин в агрегате) или способ выполнения работы — вручную или с использованием живой тягловой силы;
• количество обслуживающего персонала на агрегате или при выполнении конно-ручных работ;
• сменная, дневная и сезонная выработка агрегата и работников на конно-ручных работах;
• ежедневная потребность в тракторах, комбайнах, других сельскохозяйственных машинах и орудиях, транспортных средствах, рабочей силе (в том числе механизаторах) и различных материалах (семенах, удобрениях, горючем и т.д.).

Исходный материал берут из технологических карт, которые не могут заменить рабочего плана, так как составляются по отдельным культурам.

Основная же задача рабочего плана — установить взаимосвязь и последовательность проведения операций при возделывании всех закрепленных за бригадой культур, ежедневную потребность в технике, работниках, материалах.

Особое внимание обращают на создание условий для выполнения сменных и дневных норм выработки, высокопроизводительное использование техники.

Ежедневная потребность в тракторных агрегатах, самоходных комбайнах рассчитывается путем деления ожидаемого (планового) объема работы на сезонную выработку одного агрегата, комбайна.

Количество необходимых машин и орудий определяется исходя из ежедневной потребности в тракторных агрегатах и количества машин, орудий в одном агрегате.

Потребность в рабочей силе определяется как произведение количества обслуживающего персонала на одном агрегате, количества агрегатов и коэффициента сменности.

На ручных работах численность работников определяется путем деления объема ручных работ на выработку одного исполнителя за весь период выполнения этих работ.

Ежедневная потребность в материалах определяется исходя из норм их расхода на единицу работ и объема работ, который может быть выполнен за день по хозяйству или бригаде.

Общую ежедневную потребность в тракторах и рабочей силе определяют с помощью плана-графика, на котором наглядно видны дни максимального напряжения. Чтобы устранить «пики», график выравнивают путем некоторого изменения календарных сроков работ.

Если это невозможно, предусматривают привлечение дополнительной техники и рабочей силы.

Эту задачу решают с помощью сетевого графика, который представляет собой изображение последовательного выполнения как отдельных рабочих процессов, так и их комплексов разной степени сложности.

С его помощью учитывают динамику работ, отклонения от установленных сроков и норм и находят пути преодоления возникающих трудностей.

Сетевой график позволяет контролировать выполнение плана не только по срокам, но и по стоимости работ, своевременности поставки материалов.

Внимание!

Неотъемлемой частью рабочих планов являются планы — маршруты движения агрегатов по участкам и полям. Их разработка позволяет своевременно готовить участки и поля к проведению работ, избежать лишних переездов агрегатов, своевременно и бесперебойно обеспечить рабочие места материалами, а машинно-тракторные агрегаты техническим обслуживанием.

В плане-маршруте агрегата указывается марка и хозяйственный номер трактора, комбайна, номер поля в севообороте, вид и объем работы, начало их выполнения, схема передвижения агрегата с одного участка на другой.

Планы-наряды — это задания на выполнение тех или иных работ бригаде, звену, отдельному агрегату.

Даются они на определенный срок — декаду, неделю, пятидневку, один- три дня или аккордно — на выполнение определенного вида и объема работ.

В плане-наряде указывается фамилия исполнителя (или группы исполнителей), его классность, состав агрегата, срок службы трактора, комбайна, вид и место проведения работы, агротехнические требования к ее проведению, норма выработки, нормы расходов материалов, тарифный разряд работы и тарифная ставка.

План-наряд является не только плановым, но и одновременно отчетным документом. После выполнения плана-наряда бригадир, агроном и учетчик на обратной стороне этого документа отмечают сроки, объем и качество выполненной работы, расход горючего и других материалов, начисляется основной и дополнительный заработок.

Оперативные планы обладают рядом особенностей. По срокам составления и действия они наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны; их составляют довольно часто, что придает им свойство непрерывности; через оперативное планирование вся система внутрихозяйственных планов увязана с управлением производством.

Источник: http://сайт/eclib.net/30/27.html

Планирование деятельности предприятия

Для обеспечения нормального функционирования предприятия необходимо постоянно планировать деятельность.

Планирование — это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Объектами планирования могут быть следующие единицы: продукция (ее вид и качество), кадры, сбыт, финансы, инвестиции, научно-техническое развитие и природоохранная деятельность.

Для того, чтобы план был эффективен, необходимо в нем отразить следующее:

1. оценка внешней среды предприятия;
2. оценка возможностей предприятия с учётом благоприятных и неблагоприятных факторов воздействия внешней среды;
3. определение и формулирование целей;
4. определение текущих оперативных задач, соответствующих целям;
5. методы анализа и контроля за выполнением плана, обеспечивая обратную связь со следующим циклом планирования.

Формы организации планирования:

• Сверху – вниз – это планирование, когда руководством определяются основные цели деятельности предприятия и механизмы их достижения, а затем доводятся до персонала с целью выполнения плана. Недостатком такого планирования является то, что руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев.
• Снизу – вверх – здесь каждый сотрудник анализирует свою текущую работу, находит резервы для ее совершенствования и подает руководству своего подразделения предложения о работе в будущем периоде.

Руководитель подразделения самостоятельно или с работниками на основе представленных предложений формирует план работы своего подразделения в плановом году и передает эту информацию в плановый отдел, где собственно и происходит процесс планирования и координирования работы всех подразделений.

Затем план возвращается в подразделения, где рассматривается и одобряется, а при необходимости и корректируется с учетом замечаний и передается на утверждение руководителю предприятия.

Смешанное планирование — руководство фирмы разрабатывает основные показатели деятельности в плановом периоде и передает их в подразделения.

Там анализируются возможности выполнения поставленных задач, разрабатываются программы достижения целей и после корректировки информация передается в плановый отдел, где она сводится в единый черновой план, который после рассмотрения и доработка в соответствии с пожеланиями обеих сторон согласуется и утверждается.

Каждое предприятие самостоятельно определяет форму планирования, но смешанный тип зачастую более успешен, т.к. руководитель определяет те цели, которых он, как собственник, хочет достичь, а подразделения их корректируют в зависимости от возможностей, следовательно учтены «желания и возможности».

Технология

Технология планирования включает следующие этапы:

1. Определение цели;
2. Определение задач, которые позволят достичь цель;
3. Определение путей и средств достижения цели;
4. Выработка альтернатив;
5. Обозначить время достижения цели;
6. Распределить обязанности между подразделениями;
7. Спроектировать систему контроля и корректировки плана.

Принципы и методы

Принципы планирования:

• Непрерывность — планирование должно распространяться как на длительную перспективу, так и на более короткие сроки.
• Научность — планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. опираться на достоверную информацию, выполняться научно обоснованными методами.
• Гибкость – планы должны корректироваться в соответствии с изменениями в окружающей среде.
• Точность.
• Приоритетность — это подчиненность всех программ и планов стратегической цели развития предприятия.
• Принцип участия, сформулировал и. Ансофф – он означает, что каждый сотрудник предприятия должен участвовать в построении планов предприятия, кого непосредственно затрагивает план.

Существует несколько методов планирования. Программно-целевой — планирование, в основе которого лежит разработка комплексных программ, ориентированных на достижение поставленных целей.

Балансовый метод — составлении различных видов балансов предприятия. Нормативный метод — на предприятии в процессе планирования применяется целая система норм и нормативов.

Норма — это регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. На основе таких норм формируются балансы потребления различных ресурсов.

Экономико-математическое моделирование – предполагают использование в процессе планирования различные экономико-математические модели, представляющие собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений.

Метод прогнозирования — совокупность приемов и способов, позволяющих на основе изучения внутренних закономерностей развития объекта и его внешних связей вывести суждение (прогноз) определенной достоверности о будущем состоянии объекта прогнозирования.

Прогноз – это вероятностное научно-обоснованное суждение о перспективах, возможных состояниях того или иного явления и будущем и (или) альтернативных путях и сроках их осуществления.

Интуитивные методы основываются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов.

Виды

Различают следующие виды планирования:

1. Оперативное — содержит план на неделю, смену, декаду.
2. Текущее – от месяца до года, с распределением по кварталам и месяцам.
3. Среднесрочное – то года до 5 лет.
4. Долгосрочное – от 5 лет, нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы.
5. Стратегическое — долговременный план, охватывающий период 10-15 и более лет.

Правильнее оперативное планирование называть оперативно-производственное (ОПП). ОПП – это осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода.

Внимание!

В основе ОПП лежит производственная программа выпуска готовой продукции, при помощи ОПП данная программа детализируется и конкретизируется.

Цель ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Этапы ОПП:

• Объемное планирование – это распределение выполняемых работ по подразделениям и плановым периодам с учетом загрузки оборудования и площадей. Для эффективного распределения сопоставляются необходимые и имеющиеся ресурсы предприятия.
• Календарное планирование — это определение сроков выпуска продукции, уточнение заданий каждого цеха, а при необходимости и корректировка результатов расчетов.
• Оперативно-производственное планирование – это окончательное уточнение программы производства и организация ее выполнения. При необходимости вносится корректировка в графики работ.

Стратегическое планирование (СП) — это управленческий процесс, который направлен на разработку целей развития компании и путей их достижения.

Главная задача СП - это обеспечение гибкости, адаптации и нововведений в деятельность организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

При СП определяются и прогнозируются параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, долгосрочные цели и стратегии их достижения, а так же проводится систематическое управление изменениями параметров.

Эти показатели сегодня крайне важны для определения, т.к. фирма функционирует в условиях рыночной экономики, основанной на конкуренции.

Этапы СП:

1. Определение миссии и цели;
2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, включая анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей;
3. Выбор стратегии;
4. Выполнение стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.

В результате проведения СП фирма получает полный комплекс информации о рынке и своем положении на нем, определяет свой механизм действия в существующих условиях и самое главное – фирма выявляет различные варианты действия в изменяющейся внешней среде и обеспечивает эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Конкурентоспособность и успешность предпринимательской деятельности предприятия определяются тщательно сформулированными и разработанными целями деятельности фирмы и средствами их достижения.

Данные цели и средства находят более полное отражение в оперативном, текущем и стратегическом планировании.

Источник: http://сайт/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

По сути план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

• Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.
• Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
• Оперативные планы организации:
  • общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
  • текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
• Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами.

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической организации?
2. Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?
3. Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?
4. Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?
5. Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?
6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес- плана. Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Внимание!

Проекты отличаются от программ тем, «что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Тактическое планирование

Тактическое (оперативное) планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование.

Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п.

Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Процесс

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.

Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре.

Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Организация

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Внимание!

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий.

Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования.

Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием.

Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.

Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам.

Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие.

В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии.

Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно.

Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года.

Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год. При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года.

Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

1. во-первых, высшее руководство организации;
2. во-вторых, команда плановиков;
3. в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Внимание!

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов.

В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении её основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов.

Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Любая компания, выйдя на определённые обороты, задумывается об автоматизации своей работы. У такого решения есть явные плюсы:

· отсечение случаев, когда сотрудники, просто, забывают что-либо;

· внедрение нетривиальных алгоритмов оптимизации затрат;

· уменьшение рутинной нагрузки на сотрудников и ускорение их работы;

· создание, выравнивание и контроль планов работы.

Есть и минусы:

· допущенная ошибка, может автоматически масштабироваться программой;

· дополнительные затраты на разработку, внедрение и поддержку программы;

· дестабилизация бизнес-процессов компании во время внедрения.

Но даже, с учётом этих минусов, корректная автоматизация – это безусловное благо. Для руководства – это прозрачность работы подразделений и аналитические данные в любом разрезе. Для подчинённых – освобождение от рутинных обязанностей и возможность заняться более креативной работой, результаты которой будут более заметны руководству, нежели каждодневные, монотонные, доведённые до автоматизма действия, которые убивают столько времени и сил. У программы есть ещё один большой плюс – она не ошибается. Все ошибки программы – это ошибки человека, который её создавал, и по мере использования программы эти ошибки рано или поздно всплывают и устраняются.

Однако чтобы не тратить свои силы, время и деньги впустую, надо чётко определиться с функционалом, который компания хочет получить от новой системы. Причём не важно, собирается ли компания для автоматизации использовать готовый продукт как есть, переделывать его под свои нужды или, вообще, писать такую программу с нуля – в любом случае, в первую очередь надо решить вопрос о необходимом функционале такого программного решения. Постараемся, не рассматривая и не сравнивая конкретные программы, предложенные в данный момент на рынке, уяснить для себя, какие функциональные возможности продукта по планированию и учёту перевозок предприятия бывают, и каждому из нас решить, какие из них ему понадобятся.

База заявок на перевозку.

Это самая простая и необходимая функция любой подобной программы, которую можно реализовать даже своими силами в Excel . Благодаря ей диспетчер всегда будет знать, на каком этапе у него должны находиться и реально находятся все заявки на перевозку, которые он получил. В результате вы не забудете ни про какую из них, а в случае возникновения каких-либо вопросов, всегда сможете оперативно на них ответить. Возможная детализация:

· Номер и дата заявки на перевозку;

· Инициатор;

· Диспетчер;

· Статус заказа;

· Объём, вес и количество мест в заказе (плановые и фактические данные);

· Состав заказа;

· Стоимость доставки;

· Способ оплаты (оплачивает контрагент / нал / безнал);

· Адрес отгрузки (или склад компании);

· Дата отгрузки (плановые и фактические данные);

· Адрес доставки (или склад компании);

· Дата доставки (плановые и фактические данные);

· Необходимые сопроводительные документы;

· Необходимые условия доставки;

· Примечание для отражения дополнительных договорённостей с клиентом.

Планирование и отслеживание выполнения перевозок.

Как только у вас появились данные о заявках на перевозку, вы сразу захотите получить инструмент по планированию загрузки вашего автотранспорта, и отслеживанию осуществляемых перевозок, чтобы в случае возникновения накладок, диспетчер первым бы узнал о них, и у него самого была бы вся необходимая информация для принятия своевременного оптимального решения. Возможная детализация:

· Номера заявок на перевозку;

· Транспортное средство;

· Водитель;

· Экспедитор;

· Суммарный пробег (плановые и фактические данные);

· Время работы (плановые и фактические данные);

· Даты и время прохождения контрольных точек (плановые и фактические данные);

· Заполнение объёма транспортного средства и использование его грузоподъёмности;

Кроме оперативного планирования наличие данного модуля позволяетпечатать нужные сопроводительные документы в нужном количестве по нажатию одной кнопки, так как все необходимые для этого данные уже занесены в соответствующие справочники, сам документ перевозки или привязанные к нему другие документы.

Оплаты.

Следующий этап взаимодействия, который можно учитывать – это оплаты. Как только перевозка будет выполнена, перевозчик выставит счёт на оплату, или вам самим надо будет насчитать оплату своему водителю. Так вот отслеживать эти счета и сами факты оплаты тоже может машина – ей понадобятся только несложный алгоритм и следующие данные:

· Перевозчик;

· Счёт;

· Сумма транша;

· Дата транша (плановые и фактические данные);

· Примечания для отражения причин несоответствия плановых и фактических значений.

Машина же по-хорошему должна отслеживать и моменты, когда счёт не был оплачен в срок, и напоминать об этом ответственному лицу. Также данный модуль можно использовать и в планировании ожидаемого расхода денег. Однако в таком случае в него будет необходимо включить и данные обо всех остальных ожидаемых приходах и расхода денег. В таком случае, вы сможете управлять потоком доступных денег, и заранее знать о возможных проблемах в будущем. А это уже и отсутствие лишних трат на перезаймы; и хорошие отношения с контрагентами, благодаря оплате в срок; и чёткая информация о необходимости изменений политики организации, касающейся процента предоплаты и величины отсрочек для сокращения разрыва по доступным деньгам. Здесь тоже возможны различные алгоритмы планирования:

· Просто возможность высветить все данные по необходимым на сегодня платежам – чтобы никакой из них не потерялся;

· Сортировка платежей по дате и важности, чтобы сотрудник мог сам планировать свои платежи на ближайшие день-два-неделю, и оплачивал в первую очередь более срочные и более важные из них;

· Чёткая автоматизированная система планирования платежей, когда, используя данные о среднедневном приходе денег, осуществляется автоматическое их распределение по текущим и ожидаемым платежам, с тем чтобы вовремя стало известно о ситуации, когда денег не хватит на проведение оплат, с суммой дефицита денег и индикацией критических оплат.

Оптимизация при планировании перевозок.

Для удобства составления маршрутных листов, возможно использование электронной карты с привязкой адресов отгрузки и доставки к точкам на ней. Причём в данном случае, разнесение может осуществляться как вручную, так и автоматически – в таком случае в зависимости от сложности алгоритма может автоматически оптимизироваться разнесение заказов по машинам и маршрутам с учётом внесённых временны х ограничений. Критерием же оптимизации может выступать:

· Минимальное число используемых для доставки машин;

· Минимальные совокупные затраты на доставку;

· Максимально быстрая доставка имеющимся парком автомобилей.

Дополнительной возможностью этого модуля может оказаться учёт дорожной ситуации при прокладке маршрутов.

При этом разнесение доставок по автомобилям может происходить, просто, исходя из объёма и веса грузов с поправочным коэффициентом на полезное использование грузоподъёмности и объёма кузова автомобиля. А может с помощью дополнительного модуля, который будет рассчитывать оптимальную укладку груза в автомобиль, чтобы при доставках везти по минимуму воздуха и обходится минимально необходимым транспортным средством. Причём сейчас уже можно всерьёз говорить о том, что оптимизационные алгоритмы достигли такого уровня, когда компьютер укладывает грузы лучше, чем человек – свободного места в кузове остаётся меньше. Правда это требует точности в заведении всех весогабаритных данных о перевозимых упаковках.

ГЛОНАСС / GPS навигация.

Как только у вас прорисовались на карте маршруты доставки, сразу же появляется возможность проверки, на сколько ваши водители следуют указанному маршруту. Для этого используется оборудование для геостационарного позиционирования ГЛОНАСС / GPS, установленное на автомобилях. Покупка самого этого оборудования, его установка и обслуживание на всех транспортных средствах – может оказаться достаточно затратным мероприятием, сопоставимым по стоимости со всей остальной системой, поэтому данный модуль надо включать в необходимый функционал только в случае наличия острой потребности в этом и чёткого экономического обоснования. Кроме текущего местоположения автомобиля такие системы позволяют рассчитывать скорость движения и отслеживать:

· открытие дверей;

· вынимание ключа зажигания;

· уровень топлива в баке;

· температурный режим в фургоне.

Фактически вы получаете всю информацию о текущем состоянии удалённого транспортного средства, и более того, в некоторых системах можете удалённо управлять им – глушить двигатель и блокировать замки дверей и топливного бака без возможности завести автомобиль или разблокировать эти замки без вашего указания. Правда, не все водители воспринимают положительно появление таких систем на их машинах – часто после установки такого оборудования, происходит смена до половины штата сотрудников. Не редки и случаи умышленной порчи этого оборудования – поэтому при внедрении таких систем надо быть готовым: и к одному, и к другому.

Мотивация сотрудников компании.

Если у вас есть мотивационная формула для диспетчеров или водителей, то учёт её входных данных и расчёт итоговых показателей по каждому сотруднику можно тоже заложить в программу. Это потребует, единственно – разбиения и привязки всех доставок в программе к конкретным сотрудникам, согласно их причастности к заказу: диспетчеризация, сама доставка, экспедиция. Кстати, это может оказаться хорошим подспорьем и без реализации каких-либо премиальных формул:

· не останется белых пятен, когда не ясно, кто за что ответственен;

· появится возможность проследить реальную загрузку каждого сотрудника;

· при передаче дел, когда сотрудник уходит в отпуск, заболевает или увольняется «никто не будет забыт, и ничто не будет забыто».

В любом случае ваша премиальная схема будет мотивировать сотрудников гораздо больше, если они смогут в любой момент посмотреть свои текущие показатели, и их изменение в зависимости от тех или иных собственных действий.

Справочники.

Для корректной и быстрой работы всей этой системы полезно будет использовать справочники данных. Они хороши тем, что информация после тщательной проверки заносится только один раз, а затем используется для работы во всех необходимых ситуациях. Возможные справочники:

· транспортные средства:

o модель,

o марка,

o цвет,

o регистрационный номер,

o грузоподъёмность,

o полезный объём,

o тип кузова;

o тип и расход топлива и смазочных материалов,

o статус (свободен / работает / в ремонте / законсервирован),

o VIN ,

o ПТС,

o Год выпуска,

o Пройденный километраж для прохождения следующего технического обслуживания,

o Дата продления страховки,

o Показания одометра,

o Остаток топлива в баке;

· водители:

o паспортные данные,

o контактные телефоны,

o заработная плата,

o статус (болен / отпуск / работает);

· контрагент:

o тип (поставщик / клиент),

o контактное лицо,

o контактный телефон,

o реквизиты,

o адрес,

o координаты на карте,

o схема проезда,

o сотрудник компании, ответственный за работу с этим контрагентом;

· ограничения:

o горизонт планирования перевозок,

o лимит на остаток денежных средств у материально ответственного лица,

o лимит на остаток топлива у материально ответственного лица.

Итоговая аналитическая отчётность.

Так как в программе есть все необходимые данные, то возможно автоматическое построение нужной отчётности по заданному шаблону.

· по затратам в разрезе:

o контрагентов,

o типов затрат,

o водителей,

o типов автомобилей,

o тоннажа автомобилей,

o полезного объёма кузова автомобилей;

· по оплатам и задолженностям перевозчикам;

· специфические отчёты:

o табель работы водителей,

o КПД использования кубо-километра и тонно-километра транспортного средства – условный показатель порожнего пробега и пустого места в кузове,

o средняя грязная скорость – с учётом времени на загрузку и разгрузку,

o средняя сумма штрафов за поездку,

o средняя себестоимость перевозки одной тонны и одного кубического метра продукции на один километр пути,

o среднее время недоиспользования транспорта за день;

· по выполнению плановых показателей.

При этом надо помнить, чтобы получить корректные отчёты по затратам сотрудничества с клиентами и даже по отдельным поездкам – необходимо учитывать разнесённые затраты:

1. разнесённые затраты на бензин и смазочные материалы (плановые и фактические данные);

2. затраты на ремонт с привязкой к транспортным средствам;

3. затраты на штрафы с привязкой к доставкам;

4. оплата водителям;

5. примечания для отражения причин несоответствия плановых и фактических значений.

Разработка.

Для корректной автоматизации в первую очередь требуется чёткое целеполагание. Именно поэтому данному вопросу была посвящена вся предыдущая часть статьи. Определитесь с тем, каких целей вы хотели бы достичь с помощью автоматизации, благодаря этому вы чётко поймёте – что должно быть реализовано у вас в любом случае. Отдельно можно выписать, чего хотелось бы, но что уже не так критично. В случае, когда по обязательным пунктам вам предложат два идентичных продукта, благодаря желательным пунктам вы сможете объективно выбрать наилучший для себя вариант.

Кроме этого надо всегда помнить, что программа по планированию и учёту перевозок может и по-хорошему должна быть тесно интегрирована с учётной системой компании. Поэтому не редко такие программы реализуют в качестве модуля корпоративной информационной системы компании для полной синхронизации вносимых изменений и общего доступа ко всем необходимым данным. Это важно, так как слаженная работа всех подразделений компании является необходимым условием её процветания. И, разумеется, любая автоматизация должна помогать в достижении этой слаженности, закрепляя в своём алгоритме стандарты и протоколы работы этих подразделений, в особенности на границах между ними.

При окончательном же выборе, желательно составить сравнительную таблицу характеристик различных продуктов, по этому примеру:

поставщик: название IT решения

интеграция в 1С 8

заявка на доставку

построение маршрутов

деление по автомобилям

печать документов

план-факт

учёт найма

учёт ГСМ

учёт постоянных затрат

учёт разнесённых затрат

итоговые отчёты

цена от (руб.)

ДТКсофт: ИАС "Грузоперевозки"

8000

РАРУС: Управление транспортом

13500

ФОРЕС: Автотранспорт

25000

Акселот: Управление перевозками

27000

ITOB: Центр логистики

49000

АНТОР: LogisticsMaster

100000

ESRI: ArcLogistics Route

108400

ТопПлан: TopLogistic

120000

CDC: ОПТИМУМ ГИС

133000

Эрмасофт: СИТИ-Доставка

189800

Данная таблица создавалась для выбора программного продукта в конкретной фирме, при этом нет возможности в данной статье расшифровать каждый из пунктов и объяснить принцип, по которому в этом пункте напротив определённых продуктов появлялся значок плюса. Здесь данная таблица приведена для примера, и ни в коем случае не указывает на достоинства или недостатки указанных программных продуктов, а все размещённые цены – нужно считать условными.

Апробация.

После того, как техническое задание будет реализовано, надо тщательно проверять полученный результат. Желательно делать это на ограниченном объёме работы, например, один сотрудник, или одно направление, параллельно с дублированием стандартными методами. Во время апробации надо проверять все возможные варианты, которые могут возникнуть в работе, именно поэтому на данном этапе удобно создавать защиту от ввода заведомо некорректных данных. Хотя, как показывает практика, в то время как разум берет одну преграду за другой, глупость, вообще, не замечает препятствий. Поэтому эта работа не закроет все возможные «дыры» в коде, но, по крайней мере, позволит, ограничить вал проблем при дальнейшем использовании. В любом случае работа в этом направлении должна осуществляться и в последствии – каждый раз, когда будет обнаружена возможность такого заведомо некорректного ввода. Список первоочередных мер:

· запрет на ввод даты раньше или позже возможной, например, когда дата доставки выставляется раньше даты отгрузки;

· предупреждение, когда вводимая дата сильно отличается от текущей;

· предупреждение, когда вводимые веса или объёмы:

o меньше минимальных перевозимых данным типом транспортра,

o больше грузоподъёмности и объёма кузова автомобиля;

· использование автоматически подставляемых значений «по умолчанию» там, где это целесообразно.

Внедрение.

При внедрении надо чётко помнить: «Если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос!» – поэтому сначала необходимо провести налаживание взаимодействия между различными подразделениями компании, выстроить необходимые правила перехода информации и ответственности от одного к другому, а уже потом всё это автоматизировать. Иначе: в лучшем случае у вас программа и работа подразделений будут существовать отдельно друг от друга, в худшем – сотрудникам вашей компании будут регулярно навязываться заведомо неверные решения, забитые когда-то в программу. Более того, в случае навязывания сотрудникам решений программной средой, когда она им только мешает работать, а не помогает, возникает ситуация опасности нарваться на скрытый саботаж и провал внедрения. В случае же, когда программа становится удобным помощником, снимает с сотрудников рутинную работу, она всегда будет приниматься с радостью.

Причём надо помнить, что хотя программа и позволяет внести прозрачность и чёткость в механизмы работы компании, но только там, где для этого сформированы соответствующие условия ещё до автоматизации. Программа – это не волшебная палочка, а только инструмент. Представьте, что вы выбираете хирургическую клинику: в одной правильно и чётко пользуются старыми ручными инструментами, а в другой – не правильно самым современными компьютеризированными и роботизированными, – какую вы предпочтёте?

Адаптация персонала.

Адаптацию надо начинать ещё на этапе выбора или разработки продукта, но не нужно забывать о ней и во время внедрения. Во-первых, надо обязательно донести до всех сотрудников, что программа ставится не на замену им, а в помощь, ведь никакая программа не сможет заменить человека. Иначе монстры по производству софта уже давно соорудили бы такую программу и её установили бы во всех фирмах, как это произошло с бухгалтерскими программами, хотя даже они не смогли до конца вытеснить очень структурированную и алгоритмизированную работу бухгалтеров.

Во-вторых, надо обязательно привлекать рядовых сотрудников, которые будут работать с программой на этапе её создания. Не редко они – единственные, кто знает, как на самом деле протекает тот или иной бизнес-процесс, и таким образом они смогут помочь учесть все подводные камни при реализации. Но даже, если они не дадут много ценных советов, то сам факт привлечения их, когда у них спрашивают: «А как вам будет удобнее тот или иной момент?» – или: «А как вы считаете, будет лучше реализовать это?» – сделает очень много для положительного восприятия сотрудниками этой программы. Кроме этого станет невозможной ситуация, когда сотрудник, которому предстоит работать в программе, узнаёт о её появлении последним, и в результате, любое неудобство в ней воспринимает, как личное оскорбление от руководства, которое «специально всё так неудобно сделало». А на начальном этапе использования программы в любом случае всё и сразу получаться не будет.

В-третьих, в противниках прозрачных схем и жёстких стандартов программы могут выступать те, кто не чист на руку – соответственно, так как они не смогут говорить напрямую, что им не нравится то, что каждое их действие теперь будет легко отследить, они будут выступать против программы, в принципе. И тут очень важно, услышать конструктивную критику, получить обратную связь, но не идти на поводу у тех, кто специально нагнетает обстановку и даже может скрытно саботировать внедрение. Идеологическая поддержка и привлечение персонала на этапе создания продукта – позволяют «отделить зёрна от плевел». С теми же, кто, в принципе, всегда против, надо быть готовым расстаться, и иметь ресурсы для быстрой и корректной замены этих сотрудников.

Обучение.

Одним из важных элементов адаптации является обучение работе с программой. Почему-то истратив серьёзные суммы на разработку и внедрение программного обеспечения, многие руководители пытаются сэкономить значительно меньшие деньги на обучении, хотя без этого обязательного элемента может не заработать вся система, на которую было истрачено столько денег. При этом не стоит думать, что, если программой пользуются и в ней ведётся весь учёт, то этого и достаточно. Современное программное обеспечение обычно строится по модульной структуре, когда базовые функции могут выполняться, а более сложные модули будут, просто, «пылиться» без дела, причём скорей всего в структуре затрат на программу основную стоимость составляли именно эти высокоинтеллектуальные модули-надстройки. Поэтому от того, как будет поставлен процесс обучения, зависит принципиальный успех автоматизации, а затраты на обучение надо всегда сравнивать с затраченными средствами на саму программу – обычно нескольких процентов от бюджета автоматизации с головой хватит на полноценное обучение всех сотрудников. Сам же процесс обучения лучше построить следующим образом. Два-три сотрудника компании, не отягощённых выполнением каких-либо сверхзадач, проходят полный курс обучения программе. Затем они совместно с представителем разработчика обучают столько остальных сотрудников, сколько потребуется – именно поэтому у них должно быть достаточно свободного времени для этого. В результате, через некоторое время эти сотрудники становятся экспертами по программе, и вы сможете отказаться от постоянных затрат на обслуживание разработчиком. Причём не стоит «класть все яйца в одну корзинку» делая экспертом только одного сотрудника – он может уйти в любой момент или просто не справиться со всем объёмом работы. Поэтому, если у вас не хватает свободных сотрудников лучше нанять ещё одного, нежели остаться потом без поддержки.

Кроме прямого обучения нужно использовать ещё наставничество и учебные материалы, причём все три этих метода одновременно, а не какой-то один из них. Наставниками могут быть более опытные пользователи, уже успешно прошедшие обучение и активно работающие в системе. Поставку же учебных материалов производителем программного обеспечения надо обговорить ещё на этапе первичных переговоров перед покупкой или разработкой самой программы, причём обязательно проследить, чтобы они были качественными и удобными.

Ещё один момент, на который надо обязательно обратить внимание при обучении сотрудников – это ситуации, когда кто-то из руководителей пытается воспользоваться переходом на новый программный продукт для того, чтобы половить «рыбку в мутной водичке». Некоторые руководители сознательно ограничивают возможности по обучению части сотрудников, или наоборот активно продвигают кого-то одного в этом отношении, чтобы тот получили преимущество по сравнению с первыми. Другие руководители – зацикливают все процессы на себя, и обучаются всему сами, а других учат только базовым принципам. В результате все нестандартные ситуации становятся проблемами, которые без этого руководителя решить невозможно, а он, в свою очередь, становится незаменимым специалистом, без которого многих вещей нельзя сделать. Обе ситуации вредят и компании в целом, и проекту по автоматизации, – поэтому должны быстро пресекаться.

Нельзя забывать и об обучении работе с программой вновь пришедших сотрудников. Некоторые компании, купив какой-то продукт, делают пункт умения обращаться с этой программой – обязательным для приёма на работу, за счёт чего резко сужают круг потенциальных сотрудников и сами себе делают процедуру найма более дорогой. Создание же в компании системы обучения программе вновь пришедших сотрудников с проверкой результатов позволит снять этот пункт при найме и обратить своё внимание на, действительно, важные навыки сотрудника.

Внесение изменений в программу.

Если вы решили дорабатывать существующее решение или разрабатывать с нуля своё, то после определения целей, необходимо разрабатывать техническое задание. Любая автоматизированная система состоит из раздельных модулей – собственно, эти модули мы и рассматривали выше. Выходные данные из одних модулей являются входными в другие. В итоге мы получаем последовательную цепочку операций, объединяющую все этапы работы, начиная с входных данных для будущих доставок и заканчивая получением аналитической отчётности по итогам работы.

При необходимости модули в свою очередь делятся на подмодули. Такая организация системы позволяет реализовывать каждый из модулей и подмодулей – независимо, так как заранее определены формат всех входных и выходных потоков данных, что ускоряет и упрощает разработку и внедрение. Кроме этого, если в будущем бизнес-процессы компании будут претерпевать значительные изменения, то в программе надо будет исправлять только те составляющие системы, которые затронут эти изменения. Поэтому лучше бизнес-процессы описывать в виде модулей по методологии IDEF0, которая является графической нотацией, предназначенной для формализации и описания бизнес-процессов с акцентом на соподчинённость и взаимосвязанность объектов:

Права доступа.

Управление правами доступа в вашей программе – это, в принципе, отдельный модуль, пронизывающий все остальные. У вас может быть разрешён полный доступ всех сотрудников к любой информации, но персонификация внесения всех изменений должна быть обязательной – не должно быть ситуации, когда были внесены какие-то изменения в документ, но никак нельзя узнать, кто и когда это сделал:

Метаданные	Операция	Начальник отдела	Менеджер отдела	Помощник менеджера
Справочники
	Чтение
	Корректировка и ввод нового значения
	Пометка и снятие пометки на удаление
	Удаление
Документы
	Чтение
	Корректировка
	Ввод нового
	Пометка на удаление
	Удаление
	Снятие пометки на удаление
	Проведение документа
	Изменение проведённых документов
	Изменение не проведённых документов
Отчеты
	Использование

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на перво

Курсовая работа

Разработка плана автоматизации предприятия

Исходные данные

ЧислаNМ определяются двумя последними цифрами номера зачетной книжки.

.Число сотрудников предприятия, которое определяется по формуле:

Чст=(N+15)*11=(3+15)*11=198;

.Размер чистой прибыли компании за прошлый год

ПЧ=(100-N)*105=(100-3)*105=9700000 грн.;

.Cтепень утилизации (загрузки) корпоративной сети на всех уровнях иерархии:

·на уровне доступа УСд=(20-М)*0,8=(20-5)*0,8=12 Гбит/с.;

·на уровне распределения УРр=(100-М)*0,85=(100-5)*0,85=80,75 Гбит/с.;

·на уровне ядра УЯ=(100-М)*0,8=(100-5)*0,8=76 Гбит/с.;

Число робочих станций в сети: УСя=Чст*((100-М)/100)=198*((100-5)/100)=188,1 шт.;

Корпоративная сеть предприятия построена на базе технологии FastEthernet, с использованием коммутаторов второго уровня и имеет иерархическую древовидную структуру. В составе корпоративное сети выделяют три уровня иерархии - уровень распределения, уровень доступа и уровень ядра.

Вступление

Автоматизация - это комплексные действия организации и экономического характера которые позволяют понизить участие людей на производстве, процесс, с помощью которого увеличивается эффективность предприятия (производительность).

Внедрение информационной системы управления на предприятии подразумевает под собой разработку и реализацию планов автоматизации.

План автоматизации состоит из трех этапов:

.Экспертиза (анализ):

·Анализ организационной структуры предприятия;

·Выявление основных потребностей предприятия;

·Определение возможностей;

·Постановка задачи;

·Документирование ожидаемых результатов.

2.Оптимизация бизнес-процессов (консалтинг):

·Разработка регламентов;

·Подготовка отчетных форм;

·Разработка детального плана действия по внедрению;

3.Внедрение (реализация) проекта:

·Формирование технического задания на внедрение;

·Поставка оборудования;

·Установка программного оборудования;

·Интеграция с учетной системой;

·Обучение пользователей;

·Опытная экспертиза.

1. Выбор и обоснование метода автоматизации предприятия

Автоматизация производства - процесс в развитии машинного производства, при котором функции управления и контроля, ранее выполнявшиеся человеком, передаются приборам и автоматическим устройствам. Автоматизация производства - основа развития современной промышленности, генеральное направление технического прогресса. Цель автоматизация производства заключается в повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства. Различают автоматизацию производства: частичную, комплексную и полную.

Основными целями автоматизации деятельности предприятия являются:

·Сбор, обработка, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в виде, удобном для финансового и любого другого анализа и использования при принятии управленческих решений.

·Автоматизация выполнения бизнес операций (технологических операций), составляющих целевую деятельность предприятия.

·Автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.

·Повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства.

Существует три вида автоматизации предприятия:

·Частичная автоматизация;

·Лоскутнаяавтоматизация;

·Комплексная(полная) автоматизация.

Частичная автоматизации предполагает автоматизацию отдельных отраслей предприятия, например отдела бухгалтерии.

Лоскутная автоматизация - это поэтапная комплексная автоматизация предприятия. При лоскутной автоматизации выделяются отрасли, которые необходимо автоматизировать в первую очередь (планирование продаж и закупок), во вторую очередь (производство, складские запасы, отдел зарплаты, отдел кадров) и третью очередь (бухгалтерия). Лоскутная автоматизацияорганизуется модулем ERP-системы или с помощью систем, которые совместимы между собой, но это дорого.

Стадии лоскутной автоматизации:

1)Автоматизируется планированиебизнес-процессов связанных с продажами;

2)Автоматизируется все, что связано с производством, со складскими запасами, с человеческими запасами;

)Автоматизируется финансовые составляющие (бухгалтерия, отдел кадров, заработная плата и др.).

Комплексная автоматизация предполагает автоматизацию всех отраслей одновременно. Применяется этот способ очень редко, т.к. при его использовании обеспечиваются очень большая нагрузка на персонал и неизбежные организационные и психологические проблемы внедрения.

При разработке данного проекта будем использовать лоскутную автоматизацию предприятия.

2. Определение организационно-штатной структуры предприятия «Greenwich»

Определение организационно-штатной структуры предприятия позволяет определить очередь автоматизации различных профилей предприятия и увидеть какие отделы входят в эти профили, и какие бизнес-процессы включают эти отделы.

На данном этапе необходимо определить ключевых сотрудников и других участников проекта, которые будут работать во время проведения выбора.

На рисунке 2.1. представлена организационно-штатная структура предприятия. Рассмотрим более подробно данную схему:

·Генеральный директор - его основной задачей является рост и развитие компании, а также повышение ее конкурентоспособности и укрепление позиции на рынке.

·Директор по маркетингу - руководитель, относящийся к категории топ-менеджмента, высшего руководства предприятия. Определяет маркетинговую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, руководит работой маркетинговой службы предприятия.

·Коммерческий директор отвечает за надлежащую организацию работы по сбыту продукции, исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб, сохранность информации, обеспечение безопасных условий труда.

·Исполнительный директор организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании, участвует в разработке стратегии развития компании, составляет оперативные планы.

·Отдел бухгалтерии - занимается осуществлением операций по выписке счетов-фактур, ведением книг покупок и продаж и ведением делопроизводства в отделе бухгалтерского учета.

3. Определение бюджета и временных рамок проекта

Бюджет проекта - представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении. Бюджет проекта включает затраты на закупку материалов, выплату заработной платы (включая отчисления в социальные фонды), услуги сторонних организаций, амортизацию зданий, техники, оборудования и нематериальных активов.

Три основных стадии формирования бюджета :

) Стадия планирования выбора;

Осуществляется максимально полное планирование всех ресурсов, формируется группа внедрения и производится распределение ответственности.

) Стадия подготовки выбора;

Формируются цели проекта и требования к прикладному программному обеспечению. А также формируется список критериев и класс прикладного программного обеспечения.

) Стадия осуществления выбора;

Происходит формирование требований к поставщикам прикладного программного обеспечения. Организовывается презентация прикладного программного обеспечения. Формируется запрос на коммерческое предложение и анализируются поступившие предложения.

В общем случае, бюджет, выделяемый на данный проект, может зависеть от:

·финансового состояния предприятия;

·уровня использования информационных технологий в бизнесе компании или, другими словами, зависимость результатов бизнеса от использования ИТ;

·целей проведения автоматизации;

·понимание руководством целей проекта;

·ожидаемого эффекта от проекта;

Формирование бюджета проекта:

1) Амортизация:

А=0,1*ПЧ=0,1*9700000=970000 грн.

2) Затраты на развитие:

ЗР=0,35*ПЧ=0,35*9700000=3395000 грн.

) Выплаты акционерам:

ВА=0,15*ПЧ=0,15*9700000=1455000 грн.

) Поощрительный фонд:

ПФ=0,03*ПЧ=0,03*9700000=291000 грн.

) Свободный остаток:

СО=ПЧ - (А+ЗР+ВА+ПФ)=3589000 грн.

·на приобретение системы автоматизации:

Бпр=0,7*СО=0,7*3589000=2512300 грн.

·на поощрительные премии сотрудникам:

Ппрс=0,05*Бпр=0,05*2512300=125615 грн.

·на консультационные услуги:

КУ=(0,1…0,3)*Бпр=0,3*2512300=753690 грн.

·затраты на обучение персонала:

ОП=0,1*Бпр=0,1*2512300=251230 грн.

Определение временных рамок проекта

Общий срок работ по проекту, в зависимости от выбранного перечня объема работ, обычно составляет от шести месяцев до двух лет. Внедрить систему в меньшие сроки практически невозможно, а превышение этого срока может поставить под вопрос целесообразность инвестиций в данный проект.

Учитывая при планировании загрузку сотрудников текущей работой и календарь руководства, необходимо чётко распланировать сроки выбора, принятия решения и начала внедренческого проекта.

С начала нового года запускам систему в тестовую эксплуатацию. Эта эксплуатация, согласно договору, проводится на протяжении 1 года, но в чисто тестовом режиме не больше 3-х месяцев (выясняются ошибки, которые устраняются бесплатно). В течении 2-х лет наша система должна быть полностью работоспособной системой.

Если у нас есть один год на создание системы: 2 месяца на выбор системы, 4 месяца на подготовку и обучение персонала и 6 месяцев на бесплатную гарантированную тестовую эксплуатацию.

Срок смешанной тестовой эксплуатации - 7 месяцев, в течение которых найденные ошибки будут исправлены компанией-разработчиком системы, но уже за определенную плату.

4. Формирование целей автоматизации и критериев выбора

Сформируем цели автоматизации предприятия , которые приведут к увеличению прибыли:

.Увеличение качества, количества продукции;

2.Сокращение штата;

.Уменьшение затрат;

.Повышение дневной нормы производительности сотрудников;

.Уменьшение складских запасов;

.Уменьшение количества бумажного документооборота;

7.Организация единой информационной системы управления компанией;

Кроме целей внедрения, необходимо также определить критерии повышения эффективности работы предприятия.

Все критерии, на основании которых будет производится выбор системы автоматизации можно ориентировочно разделить на несколько групп:

·Функциональные критерии;

·Технические;

·Эргономические критерии выбора

К функциональным критериям относятся:

1.Модульная структура системы, которая осуществляет контроль качества выпускаемой продукции;

2.Наличие модуля электронного документооборота;

.Масштабируемость системы;

.Обеспечение совместимости с существующими информационными системами;

.Наличие модуля контроля качества продукции;

.Обеспечение возможности планирования всех типов деятельности продаж, закупок, человеческого ресурса для эффективного распределения ресурсов.

При формировании технических критериев необходимо учесть особенности инфраструктуры нашего предприятия, состояние клиентских компьютеров, пропускную способность сети и нагрузку, создаваемой на корпоративную сеть.

К техническим критериям относятся:

1) Требования к параметрам сервера;

) Требования к серверной ОС;

) Требования к базе данных;

) Требования к корпоративной сети предприятия.

Эргономические критерии - те критерии, которые учитывают человеческих фактор.

К эргономическим критериям относятся:

1) Удобный, интуитивно-понятный интерфейс;

2) Наличие подробной электронно-справочной информации;

) Поддержка различных языковых локаций;

) Наличие различных сертификатов.

. Формирование проектной группы и определение ее полномочий и обязанностей

В проектную группу включаются следующие отделы:

ØКоординационный комитет;

ØРуководитель проекта;

ØГруппа проекта.

В координационный комитет рекомендуется включать людей, которые заинтересованы в успешности проекта, и высших руководителей. Основная функция координационного комитета: он собирается раз в месяц и выслушивает отчет руководителя проекта, корректирует направление дальнейшего развития проекта, разрешает конфликтные ситуации в процессе внедрения системы.

Функции координационного комитета:

1) Определение целей и путей развития проекта;

) Сопоставление этапов развития проектов с запланированными сроками;

) Утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренние или внешние) под проект

) Использование своего влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта.

Руководитель проектной группы полностью освобождается от прямых предыдущих обязанностей на момент руководства проектной группой.

Требования к руководителю проекта:

1) 100% рабочего времени уделять руководству проекта;

) Быть сотрудником компании, а не нанятым специально под проект;

) Являться представителем операционного подразделения, глубоко вовлеченного во вседневную деятельность компании;

) Быть самым лучшим из всех возможных кандидатов;

) Являться сотрудником на предприятии длительное время;

) Быть хорошим руководителем и уважаемым человеком.

Обязанности руководителя проекта:

ØВедение проекта;

ØСоздание сплаченой и работоспособной рабочей группы;

ØУстранение препятствий для реализации проекта

ØПовышение эффективности функционирования группы;

ØСоздание и корректировка графика внедрения;

ØСопоставление и дальнейшаякоректировка бюджета проекта;

ØПредставление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения;

ØПомощь в определении требований и проблем процессов внедрения.

Проектная группа (группа внедрения)

Члены группы внедрения должны:

ØРешать, что наиболее приемлимо для данного предприятия и предлагать соответствующие корректировки бизнес-процессу предприяти;

ØПонимать слабые и сильные стороны их подразделения, с точки зрения персонала, и процессов при разработке процедур в своей функциональной области;

ØИметь полномочия для изменения текущих процедур установки или изменения сферы ответственности подразделения.

Обязанночти членов группы внедрения:

1) Брать полную ответственность за свою функциональную область;

) Посещать все собрания, связанные с внедрением и принимать в них активное участие;

) Понимать цели и способы их достижения в рамках своей функциональной области;

) Разработать детальные процедуры на основе знаний, полученых в процессе обучения и на этапе тестирования;

) Определить программные продукты, которые не поставляются вместе с системой, но применение которых необходимо в их функциональной области, а также все возможные изменения, котроые могут понадобиться вносить в способы управления предприятием;

) Учавствовать в переносе данных в систему, а также быть ответственным за их достоверность в рамках своей функциональной области;

) После окончания внедрения составить обзорный документ по своим функциям с целью выявления открытых вопросов.

6. Оценка существующей степени автоматизации

Оценка степени автоматизации производится для того чтобы оценить потенциал информационной системы и для оценки потенциала вычислительных ресурсов.

Система автоматизации может быть реализованна следующими данными:

ØКоличество потоков данных, которые осуществляют влияние на нашу нагрузку сети;

ØСредний объем данных, который передается в рамках этих потоков;

ØСредняя длительность одной транзакции.

К потокам данных, которые создают нагрузку на сеть, относятся:

1) Диалоговое взаимодействие в рамках системы автоматизации между клиентом и сервером;

) Локальная печать документов системы между клиентом и сервером печати;

) Обмен текстовыми сообщениями в рамках системы между клиентами;

Система автоматизации 1С: Предприятие ERP-система имеет следующие характеристики:

ØСредний объем информации, которая передается в рамках диалогового взаимодействия составляет? 100 Кбайт;

ØВо время осуществления диалогового взаимодействия в рамках одной транзакции требуется проход через 3 экрана;

ØСредний объем информации, который передается в рамках локальной печати составляет? 1000 Кбайт;

ØВо время осуществления локальной печати в рамках одной транзакции требуется проход через 2 экрана;

ØСредний объем информации, которая передается в рамках обмена текстовыми сообщениями? 30 Кбайт;

ØВо время осуществления обмена текстовыми сообщениями в рамках одной транзакции требуется проход через 2 экрана.

C=Vдан/(L*(Tож+Тр)), где

Vданож=20 с.);

Тр - время реакции системы (Тр=2 с.)

Общий объем данных:

Vдан= Vт*N*8, где

Vт

Произведем рассчет нагрузки на сеть:

Øдан21818182 Мб/с.;

Øво время печати:дан

Øдан= 30000*2*8=480000 байт;=480000/(0,5*(20+2))=0,04363636Мб/с.

7. Выделение и формализация бизнес-процессов, согласно выбранному профилю автоматизации

Вначале опишем то, что есть в настоящий момент, как функционируют те или иные отделы, как выполняются различные операции в этих подразделениях. Т.е. проведем обследование деятельности предприятия. Определим проблемы, обобщим их, определим значимость этих проблем и наметим пути решения. Важно разделить проблемы и задачи, которые могут быть решены путем внедрения системы автоматизации и те, которые требуют других методов, например, изменения учетной политики и т.п.

Взаиморасчёты с поставщиками - в данном бизнес-процессе принимают участие менеджер планового экономического отдела и бухгалтерия.

Формализация бизнес-процесса «Взаиморасчёты с поставщиками»

. Оценка нагрузки, создаваемая системой автоматизации на корпоративную сеть

Общая нагрузка на сеть рассчитывается по формуле:

C=Vдан/(L*(Tож+Тр)), где

дан - общий объем данных;- средняя утилизация сети; {L=0,5}ож - время ожидания между двумя шагами диалога (Tож=20 с.);

Тр - время реакции системы (Тр=2 с.)

Общий объем данных:

Vдан= Vт*N*8, где

т - средний объем информации, которая передается во время одного шага транзакции;- общее количество шагов в рамках одной транзакции;

Произведем расчет нагрузки на сеть:

·во время диалогового взаимодействия:дан= 100000*3*8=2400000 байт;=2400000/(0,5*(20+2))=0,21818182Мб/с.;

·во время печати:дан= 1000000*2*8=16000000 байт;=16000000/(0,5*(20+2))=1,45454546Мб/с.;

·при обмене текстовыми сообщениями:дан= 30000*2*8=480000 байт;=480000/(0,5*(20+2))=0,04363636Мб/с.

. Обзор рынка систем автоматизации

ERP-система (англ. EnterpriseResourcePlanningSystem - Система планирования ресурсов предприятия) - это интегрированная система на базе ИТдля управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). Цель системы - содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия.

Современный рынок представлен огромным количеством ERP-систем. Выделим несколько современных систем для сравнения.системы удовлетворяют большинству запросов как средних, так и очень крупных предприятий. Они могут работать на различных платформах (Windows XP, UNIX, Solaris, AIX и т.д.) и с различными мощными профессиональными СУБД. Концепция ERP поддерживается большинством современных корпоративных информационных систем. Не так давно на IT-рынке появились ERP-системы второго и третьего поколения, которые способны интегрировать в единое целое информационные потоки целых отраслей.

ØInfor ERP LN

Infor ERP LN - это передовая и легкая в использования ERP-система, интегрирующая широкий спектр бизнес-функций для управления дискретными и проектно-ориентированными производствами в таких отраслях как машиностроение, электроника и электротехника, авиа- и судостроение и других. Комплексное решение Infor ERP LN обеспечивает поддержку бизнес-процессов через все подразделения, включая производство, сбыт, закупки, финансы, управление запасами, логистику и послепродажный сервис, полностью реализовывая стандарт управления MRP II. Базовая функциональность по производству и планированию в Infor ERP LN идеально подходит для компаний, работающих по моделям «производство на склад», «сборка под заказ», «производство под заказ» и «проектирование под заказ».

Преимущества Infor ERP LN:

·Лучших в мире решений для управления производственными компаниями за счет опыта в 30 лет на рынке.

·За годы работы Infor ERP LN вобрал в себя опыт, идеи и лучшие практики управления, почерпнутые из сотрудничества с клиентами Infor.

·Infor ERP LN, имея четкую специализацию и модульную архитектуру, предоставляет максимальную функциональность при минимальной стоимости владения, при этом часть функций является уникальной на рынке ERP-систем.

·Infor ERP LN непрерывно развивается.

·Успешность проектов Infor ERP LN обеспечивается методологией внедрения, появившейся в ERP-среде одной из первых и остающейся одной из самых авторитетных на протяжении десятилетий.

·Владение широким портфелем бизнес-решений, позволяющих комплексно решить большинство задач корпоративной автоматизации.

Oracle JD EdwardsEnterpriseOne - комплексное решение для автоматизации деятельности предприятия, полностью удовлетворяющее требованиям класса ERP. Предназначен для комплексной автоматизации крупных и средних предприятий. Функциональность системы позволяет предприятиям различного профиля объединить в себе решения для углублённого планирования, управления активами, совместного ведения бизнеса, управления взаимоотношениями с клиентами, управления финансами, закупками и проектами. Система поддерживает неограниченное число валют, консолидаций, режимов производства, языков интерфейса.

В основу Oracle JD EdwardsEnterpriseOne положена система документооборота, помогающая реализовать любые схемы принятия решений в корпорации и консолидирующая поток информации между различными структурами, входящими в состав корпорации. Система обладает уникальной возможностью объединять различные платформы (включая вариации UNIX, а так же Windows NT и AS/400) в рамках корпорации.

IBM Cognos - это семейство программных продуктов для управления эффективностью бизнеса (CPM, CorporatePerformanceManagement), в которое входят отдельные решения для планирования и бюджетирования.

Как партнер IBM, компания RBC Group предлагает комплексные решения на базе программных продуктов IBM Cognos:

·Бюджетирование, планирование и аналитика: Организация бюджетного процесса, планирования, анализа и отчетности в режиме реального времени.

·Business Intelligence: Построение полноценной отчетности, аналитики, информационных панелей управления по ключевым показателям, обеспечение полного набора функциональных возможностей для проведения бизнес-анализа и формирования отчетности.

Infor FMS SunSystems - это комплексная многофункциональная система автоматизации финансового и хозяйственного управления, проверенная временем и пользующаяся большой популярностью. Может быть интегрирована с бизнес-процессами по управлению закупками, продажами и складами. Она доступна на многих языках и настраивается под все известные бухгалтерские стандарты и является отличным инструментом для решения сложных задач управления финансовым и налоговым учетом.

Преимущества продукта:

·возможность автоматического параллельного ведения бухучета в местном и нескольких международных стандартах;

·ввод данных один раз с их последующим использованием для составления финансовых, налоговых и других отчетных форм;

·многовалютность;

·отслеживание полного цикла покупки и продажи и получение отчётов на каждой стадии;

·поддержка неограниченного количества складов вне зависимости от их расположения.

HRB (система управления персоналом и расчета заработной платы) - это функционально полный, легкоуправляемый, экономичный и гибкий во внедрении продукт, удовлетворяющий современным требованиям отечественных и международных предприятий. Это решение для предприятий крупного и среднего бизнеса.это модульный продукт, обладающий следующими функциональными возможностями и свойствами:

·кадровый учет

·электронный табель

·расчет зарплаты любой сложности (многовалютность)

·управление бюджетами подразделений по зарплате, найму, обучению персонала и др

·решение для компаний с распределенной структурой

·доступ через Интернет

·архитектура клиент-сервер

·работа на различных компьютерных платформах

Исходя из выделенного на автоматизацию бюджета можно сказать, что компания не может позволить систему комплексной автоматизации западной компании-разработчика. Из доступных по бюджету систем отечественного образца выберем наиболее подходящую нам по функциональности - система «Парус».

Программные продукты «ПАРУС» - предназначены для автоматизации деятельности коммерческих предприятий и бюджетных учреждений разного уровня. Среди линеек ПП «ПАРУС» есть и тиражные продукты и относящиеся к классу ERP-систем.

Система имеет модульное построение. Все модули системы могут работать как самостоятельные приложения, но в полной мере достоинства модулей реализуются при использовании в качестве единого программного комплекса с общей базой данных.

Дополнительные функции:

·обеспечена возможность оперативного отбора сотрудников по заданным критериям, что позволяет получать оперативные сводки по различным направлениям деятельности персонала;

·в системе реализована функция разграничения прав доступа к отдельным разделам, что является необходимым условием при работе в системе нескольких пользователей.

CRM-система, предназначенная для координации многосторонних связей с реальными и потенциальными клиентами и централизованного управления продажами.

Система позволяет:

·вести в структурированном виде информацию по контрагентам.

·вести учет работы по контрагентам.

·вести учет обращений контрагентов (партнеров, заказчиков, конкурентов)

·вести учет рабочего времени сотрудников с возможностью задавать специалисту график работы по датам.

·автоматизировать такие направления как прямой телемаркетинги директмейл (формирование списка адресатов по задаваемым параметрам с целью адресной рассылки).

·вести учет различных маркетинговых мероприятий (акции, семинары и пр.)

·фиксировать исходящие документы-основания (договора, счета и т.п.) и их оплату по реализации собственных товаров и услуг.

Преимущества системы:

·широкие функциональные возможности;

·обеспечение интеграции с различными бухгалтерскими системами;

·учет требований Заказчика, предъявляемых к функционалу системы, возможность заказных доработок под конкретного заказчика;

·удобство и простота эксплуатации;

·конкурентные лицензии;

·отсутствие затрат на приобретение СУБД;

·гарантийное и послегарантийное обслуживание;

·широкий региональный охват.

11. Оценка стоимости владения

Для оценки стоимости системы применяется различные методики. Наиболее распространенной из них является методика ТСО - оценка совокупного владения системой.

Такой способ учитывает все прямые и косвенные затраты на владение системой.

К прямым затратам относятся:

покупка системы;

услуги консалтинговых компаний;

мотивация персонала;

обучение персонала.

К непрямым затратам относятся:

затраты на техническое сопровождение;

затраты на модернизацию;

Затраты на сети связи.

Оценка окупаемости системы

Нормальный срок окупаемости для ИСУ обычно 3-6 лет. В случае более длительного времени автоматизация теряет предполагаемый смысл.

Различают несколько методик оценки окупаемости системы:

) IRR - внутренняя форма возврата (дохода).

) NPV - чистая приведенная стоимость.

) PV - срок окупаемости.

) ROI - норма возврата инвестиций.

На сегодня наиболее используемым и удобным является четвертый метод. - количественный показатель, отражающий финансовую выгоду от вложений в проект.

где - чистый суммарный доход ожидаемый от внедрения системы.

ТОС - совокупная стоимость владения системой с учетом дисконтирования.

Если ROI >100% то мы вышли на точку окупаемости.

Ожидаемый доход от системы

Будем рассчитывать ожидаемый доход, от системы исходя из таких предположений:

1)ERP - система позволяет повысить эффективность предприятия на 20-35% в таком виде:

·1 год - максимально 15%;

·2-й год - 20%;

·3-й год - 25%;

2)Наличие СЭД ведет к экономии на бумаге 50-100 тыс. грн.

3)Проанализировав деятельность предприятия за предыдущий год можно обнаружить компании, которые можно внести в черный список, тем самым уменьшив расходы.

Уже было сказано, что расчет окупаемости системы производим с учетом дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования по времени:

где t - период по годам для 6 лет;- норма дисконта = 30%.

Рассчитаем затраты, доходы и коэффициент дисконтирования и сведем все в таблицы 1.

Таблица 1 - Затраты

ЗатратыПрямыеКосвенныеНазваниеГрн.НазваниеГрн.ППО(Бпр)2512300Премия125615КУ753690Тех поддержка(10% от ППО) 251230ОПер251230Сумарные затраты3894065

Таблица 2 - Доходы

Доходыгрн1-й год9700000*0,15=14550002- й год11155000*0,20=22310003- й год13386000*0,25=3346500

Чтобы рассчитать доход за первый год, необходимо взять ЧПсв (из 3 Части КЗ), в моём случае ЧПсв = 9300000 грн. Находим 15% от ЧПсв и это = 1395000 грн. Для 2 го года берём 9300000+1395000, находим 20%, получаем 2139000 грн. Далее аналогично.

Таблица3 - Коэффициент дисконта

1й год2й год3й годd10,770,59

Для 1 го года d = 1/=1

Для 2 го года d = 1/= 0,77

Для 3 го года d = 1/= 0,59

Для 4 го года d = 1/= 0,45

Для 5 го года d = 1/= 0,35

Для 6 го года d = 1/= 0,27

Таблица 4 - Оценка стоимости владения системой

1й год2й год3й годДоходы145500022310003346500Затраты38940652065297,5516324,4Д - З288858073702,52692175,6(Д - З)*d288858056750,9251588383,6

= (((1455000+ 2231000+2231000) - (3894065+2065297,5+516324,4)) - (4283580+2065297,5+516324,4)))*100%= ((5917000-6475686,9)/8414175,1)*100%=1195,25>100%

Можно сделать вывод, что система себя окупит за 3 года, ROI =511,4%

Вывод

автоматизация организационный технический

В данном комплексном задании я в соответствии с исходными данными разработал структуру плана автоматизации коммерческого предприятия и было предложено мной система автоматизации, способы и методы её внедрения, рекомендации по выбору системы и оценки, могут показаться слишком сложными. Но всё зависит от желания заказчика, от характеристик самого предприятия, от сложности и масштабности проекта, и в первую очередь от желаемого количества вложенных в него денег. Результаты проведённых работ могут быть востребованы в процессе детального исследования предприятия в целом. На самом деле, всё это может служить некоторой системой поддержки качества принятия решений. На мой взгляд такой состав и последовательность работ позволит повысить вероятность осуществления правильного выбора.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1. Скользящее планирование: план составляется не на определённый календарный период (месяц, квартал, год), а на определённый срок – на квартал, полгода, год вперёд. При этом обычно используется переменная детальность планирования: ближайший квартал планируется по месяцам, первое полугодие – по кварталам, второе полугодие – общей цифрой. По истечении ближайшего планового периода производится уточнение показателей плана на новый срок и детализация очередного планового периода по месяцам и кварталам:

   Такое планирование:

   • сокращает разовые затраты на составление годового плана , распределяя их более равномерно в течение года;
   • позволяет непрерывно контролировать будущее состояние предприятия на заданный срок вперед (при традиционном планировании горизонт прогноза изменяется пилообразно с течением времени);
   • в то же время в отсутствие фиксированных календарных показателей затрудняет анализ и управление отклонениями фактических показателей от плановых.
2. Финансовое планирование в дочерних и зависимых структурах:
   • головная организация определяет начальные условия планирования – нормативы расходов и доходов, другие показатели;
   • готовый и согласованный на местном уровне финансовый план подлежит утверждению в головной организации; при этом он может быть серьёзно изменён, что вызывает необходимость повторения процесса его оптимизации и согласования, усложнение и ужесточение календарного регламента планирования.

Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (обязательствами)

Общее описание

Цель данного бизнес-процесса – удержание дебиторской и кредиторской задолженности в заданных пределах, обеспечивающих устойчивое и безопасное функционирование предприятия: со стороны кредиторской задолженности – предотвращение угрозы банкротства, со стороны дебиторской – предотвращение крупных убытков от её "невозврата".

Второй целью является максимизация прибыли от использования финансовых ресурсов кредиторов и, соответственно, минимизация убытков от использования своих финансовых ресурсов дебиторами – путём управления сроками задолженности.

1. Процесс управления задолженностью разбивается на несколько подпроцессов:
   • планирование состояния и движения задолженности;
   • контроль соответствия плану текущих документов по движению задолженности;
   • оперативный учёт обязательств предприятия;
   • мониторинг (постоянный контроль и анализ) текущего и прогнозируемого состояния задолженности.
   Каждый подпроцесс включает определённую последовательность действий, описанных далее.
2. Процесс управления задолженностью взаимосвязан с другими бизнес-процессами управления финансами, более того, он в значительной степени выполняется одновременно с ними:
   • в ходе текущего финансового планирования определяются общие лимиты движения задолженности и контрольные показатели остатков задолженности на конец планового периода, используемые затем в детальном планировании и при контроле обязательств;
   • в ходе планирования движения задолженности создаётся первоначальный вариант Платежного календаря для бизнес - процесса оперативного планирования и управления платежами;
   • в свою очередь, оперативный учёт платежей в последнем бизнес-процессе одновременно служит целям оперативного учёта обязательств предприятия.
3. Управление задолженностью (обязательствами) предприятия осуществляется в разрезе следующих характеристик:
   • статей доходов и расходов, используемых в текущем финансовом планировании ;
   • лиц, ответственных за возникновение и погашение обязательств по определённым статьям – ответственных распорядителей (начальник отдела продаж – за отгрузку продукции и её оплату, то есть за возникновение и погашение дебиторской задолженности по реализации продукции; начальник отдела закупок – за оплату материалов и их поставку, то есть за возникновение и погашение кредиторской задолженности по закупкам, и т.п.);
   • контрагентов предприятия и отдельных договоров с ними, что необходимо для определения конкретных источников задолженности;
   • сроков возникновения и погашения задолженности для раздельного управления текущей и просроченной задолженностью.

5.8. Задачи и способы автоматизации текущего планирования на предприятии

Для автоматизации чаще всего применяются электронные таблицы, наиболее распространёнными являются таблицы Excel . Подобный выбор часто связан с тем, что электронные таблицы Excel и системы управления базами данных ( СУБД ) Access разрабатывались специально для их использования пользователями, не имеющими достаточной квалификации в области программирования.

На практике это означает, что планирование будет вестись отдельными несвязанными кусками, и целостной картины не получается. Требуется дополнительная работа по ручной обработке данных. Это, во-первых, значительно снижает оперативность анализа, а во-вторых, отбивает желание у персонала регулярно проводить такую работу. Данные средства не ориентированы на использование мощной системой управления распределёнными базами данных.

Первые работы по практическому применению ЭВМ в управлении производством были направлены на решение наиболее трудоёмких задач, которые были "узким местом" в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных предприятиях со сложным многономенклатурным производством, была задача расчёта материальных потребностей на производственную программу. Решение задачи состоит в определении и передаче в производство и службы материально-технического снабжения информации о потребностях предприятия во всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных изделиях, оснастке и приспособлениях и т.п.), необходимых для выполнения производственной программы. Особую сложность задаче придаёт её календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название (Material Requirements Planning - "Планирование материальных потребностей"). Постепенно был совершён переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII ( Manufacturing Resource Planning - "Планирование производственных ресурсов").

MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа "Что будет, если..?". Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функциональностей, среди которых:

• Бизнес – планирование (Business Planning - ВР).
• Планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Sales and Operations Planning - S&OP).
• Планирование производства (Production Planning - PP).
• Разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling - MPS ).
• Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning - MRP ).
• Планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning - CRP).
• Различные системы оперативного управления производством. Среди них системы, основанные на составлении расписаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control - SFC) и системы поточного производства типа "точно-в-срок" (Just-in-Time - JIT).

Структура MRPII охватывает все основные функции планирования производства сверху вниз. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование их при различиях времени и пространства.

Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, именно поэтому он в основном сохраняется и в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменными в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Для одного и того же уровня планирования MRPII эти параметры могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от характера производственного процесса. Возможно также применение на каждом отдельном предприятии определённого набора функциональных модулей МКРП.

Ниже приводится краткая характеристика функциональных модулей МКРП.

Рис. 5.4.

Бизнес – планирование . Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений.

Планирование продаж и деятельности. Бизнес - план преобразуется в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.

Планирование производства. План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят усреднённый характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе, без уточнения моделей. Часто этот модуль объединяется с предыдущим.

Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объёмно-календарный план , задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего уровня.

Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учётных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали-(партии) операции и т. п. Период, охватываемый планированием, невелик (от нескольких дней до месяца).

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается с помощью универсальной формулы: задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на три вопроса:

• Что необходимо выполнить?
• Что необходимо для этого?
• Что имеется в настоящее время?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие MRPII связано с появлением систем управления предприятием в замкнутом контуре, т.е. с обратной связью (Closed-loop MRP ). В этих системах появляются такие функциональные возможности, как планирование и учёт запуска-выпуска, составление оперативных расписаний, решение задач первичного учёта. Перечисленные функциональные возможности не только углубили систему планирования, но и создали условия для эффективного регулирования хода производства, что в конечном итоге способствовало повышению устойчивости планов верхнего уровня. Сегодня под системами типа MRPII, как правило, подразумевают именно системы с обратной связью. Существует несколько направлений развития MRPII.

Первое из них - дополнение MRPII функциями управления материальными ресурсами в распределительных системах. Эти функции получили название "Планирование потребностей в распределительных системах" ( Distribution Requirements Planning - DRP). Здесь решаются задачи управления запасами в складской сети. Развитие DRP постепенно привело к замене традиционного подхода к определению уровня запасов по принципу "точки заказа" (т. е. подачи заказа на пополнение запасов при достижении минимально допустимого уровня) новым подходом, который основан на определении потребностей в зависимости от заказов на продукцию. Этот подход сегодня распространяется на склады всех уровней - от региональных, оптовых до складов на предприятиях. Такой подход называется планированием зависимых потребностей.

Длительный процесс внедрения MRPII позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой стороны, выявил ряд присущих этой системе недостатков, в числе которых:

• ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняло принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;
• слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;
• слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства;
• недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;
• отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранить перечисленные недостатки побудила трансформировать системы MRPII в системы нового класса - "Планирование ресурсов предприятия" ( Enterprise Resource Planning - ERP ). Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными территориально ресурсами. Сюда включается всё, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчётов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований ERP реализованы и новые подходы по применению графики, пользованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа " клиент-сервер " и реализации их как открытых систем. Системы типа ERP пополняются следующими функциональными модулями:

• прогнозирования спроса;
• управления проектами;
• управления затратами;
• управления составом продукции;
• ведения технологической информации. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия.

Укрупнённо структура управления в ERP показана на рис.5.5 .

Рис. 5.5.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERP , добавленные к системе MRPII.

Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель - оценить требуемые параметры в условиях неопределённости. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятельный характер, так и, предшествуя планированию, представлять собой первый шаг в решении задачи планирования.

Управление проектами и программами. В производственных системах , предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного производственного цикла . Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произведённая продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны:

• большая длительность цикла;
• большое количество предприятий - смежников;
• сложность внутренних и внешних связей.

Отсюда следует необходимость управления проектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.

Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает управленцев и производственников информацией требуемого уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах , деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адекватное представление различных структур изделий, полнота данных, фиксация всех изменений. Особое место среди решаемых задач принадлежит прямой задаче разузлования для многоуровневых изделий. Она используется также при планировании потребностей в материальных ресурсах.

Ведение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты , длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения.

Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы - обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путём решения задач планирования, учёта, контроля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных разрезах - по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в неё входят четыре подсистемы более глубокого уровня - "Главная бухгалтерская книга", "Расчёты с заказчиками", "Расчёты с поставщиками", "Управление основными средствами".

Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

• усилить финансовый контроль путём обобщения всей финансовой деятельности;
• улучшить оборот денежных средств путём обеспечения полного управления кредитами и счетами дебиторов ;
• оптимизировать управление денежными средствами путём автоматизации расчётов с поставщиками;
• максимизировать отдачу от капитальных вложений путём обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершённым капитальным строительством.

Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи управления кадровыми ресурсами предприятия. Задачи, решаемые в подсистеме управления кадрами, связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

ERP , таким образом, является улучшенной модификацией MRPII. Её цель - интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это было в MRPII.

Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем, увеличивает и масштабы формальной системы, что усложняет характер работ по созданию АСУП.

Ещё одной особенностью ERP является, по существу, сохранение подходов к планированию производства, принятых в MRPII. Основная причина состояла в том, что на первоначальном этапе перехода от MRPII к ERP мощность вычислительных систем была недостаточна для того, чтобы обеспечить широкое применение методов моделирования и оптимизации. Ограничения вычислительного характера привели, например, к тому, что плановые решения формируются путём циклического повторения двух шагов. На первом шаге формируется план без учёта ограничений на производственные мощности. На втором шаге он проверяется на допустимость. Процесс повторяется до тех пор, пока план, полученный на очередной итерации, не будет допустимым.

В ЕКР решения о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает её более гибкой и оперативной к изменениям внешней среды.

Ниже приводится описание тех функциональных компонент ЕКР, которые обеспечивают управление производственным процессом на предприятии. Главное внимание при этом уделяется методам управления, находящим практическое применение в базовых системах ЕКР.

Ряд фирм готов разрабатывать свои системы для внутрифирменного учёта, анализа и планирования. Обычно эти системы строятся на основе языков Borland Delphi, Borland С Builder, Microsoft Visual С, средствами Web-программирования. Программы реализуются как клиенты базы данных , что позволяет им использовать все достоинства корпоративных СУБД . Системы разрабатываются целостно и изначально основываются на пожеланиях финансового руководства и особенности конкретного предприятия. Однако интеграция подобной системы с подсистемой бухгалтерского учёта слабая. К разработке собственной системы бухгалтерского учёта не прибегают в связи с большим количеством регламентированных форм и частыми изменениями в законодательстве.

Часто пользуются готовыми программными продуктами, например, " Project Expert ". Программа позволяет вести планирование в нескольких валютах и автоматически осуществляет операцию дисконтирования. Предоставляет удобный инструмент для задания инвестиционного, маркетингового, производственного планов. На основе составленных планов программа позволяет сформировать различные бюджеты. По каждой составленной модели система автоматически рассчитывает коэффициенты .

Контрольные вопросы и упражнения

1. В чём сущность текущего планирования?
2. На какой срок составляются документы текущего плана?
3. Что является заключительным документом финансового плана?
4. Что помогает обеспечить высокую достоверность и полноту информации о состоянии предприятия, а также его текущей деятельности?
5. Что является исходными данными для подсистемы бухгалтерского учёта?
6. Покажите, как связано тактическое планирование со стратегическим планированием.
7. Поясните различия между стратегическим и тактическим планированием.
8. Из каких двух взаимосвязанных стадий состоит процесс тактического планирования?
9. Какова цель текущего финансового планирования?
10. Что является результатом текущего планирования?
11. Поясните этапы процесса текущего финансового планирования.
12. Что понимают под календарным регламентом прохождения этапов?
13. Как результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами?
14. Поясните иерархию классификатора.
15. Какие документы получает финансовая служба от Планово-экономического отдела и других служб?
16. Какие документы формируются непосредственно самой Финансовой службой?
17. Какую информацию получает финансовая служба из Бухгалтерии?
18. Какими способами могут быть сформированы прогнозные остатки?
19. Как осуществляется формирование первоначального варианта финансового плана?
20. Что является основной целью оптимизации Финансового плана с точки зрения Финансовой службы?
21. В чём технологически заключается процесс оптимизации?
22. Перечислите эвристические правила, которые могут быть использованы при выборе изменяемых показателей и величины изменения.
23. Перечислите варианты и особенности текущего планирования.
24. Какие электронные таблицы и почему применяются для автоматизации?
25. Что представляют собой системы MRPII?
26. Поясните структуру MRPI.
27. Дайте краткую характеристику функциональных модулей МКРП.
28. Чем обеспечивается связь между уровнями в MRPII?
29. С чем связано дальнейшее развитие MRPII?
30. Что представляет собой система ERP?
31. Пояснить структуру управления ERP.
32. Какие возможности даёт автоматизация управления финансами на предприятии?

Автоматизация имеет важнейшее значение для всего процесса планирования. Ведь фундаментом успеха и процветания является тщательно проработанный, обоснованный план, а не случайно возникшие пожелания и идеи. Руководителям, менеджерам и экономистам компаний, формирующим планы и отвечающим за их точность и своевременность (вне зависимости от принадлежности компаний к различным рыночным нишам), а также бухгалтерским службам (для которых настоящее время имеются разнообразные высококлассные вспомогательные программы), нужен программный вариант, способный оказать реальную помощь в повышении благосостояния их предприятий. Прежде всего они нуждаются в помощи при подготовке развернутого плана (бизнес-плана) предстоящей работы с оценкой потребностей в финансовых, трудовых и материальных ресурсах, необходимых для решения поставленной задачи на любой актуальный период времени – декаду, месяц, квартал, полугодие или год.

Важнейшими вопросами при формировании планов являются:

1) учет специфики предприятия (например, в одном производстве изготавливается готовая продукция, а в другом продукция идет на переработку для выпуска иных изделий);

2) расчет себестоимости продукции (работ, услуг), т. е. информация о том, какие расходы и в каком объеме будут понесены в процессе основной деятельности компании.

Существует еще один аспект автоматизации планирования – это возможность составления нескольких видов планов для детального анализа, сравнения и затем выбора наиболее оптимального. Ведь если план составлен в одном неавтоматизированном варианте, то будет достаточно сложно сделать другой вариант. Если же план составлен в специальной программе, то все упрощается. Возможно формирование нескольких вариантов для полноценного анализа перспектив развития предприятия. Кроме сравнительного анализа, к преимуществам автоматизации относится также возможность выявления причин и факторов, влияющих на тот или иной результат. Кроме того, программу всегда можно переработать без ущерба для исходных данных, т. е. возможна корректировка в зависимости от выявленных в ходе планирования недостатков.

Таким образом, для наибольшей точности, а также для сокращения времени подготовки программные продукты для планирования необходимы. Ведь с их помощью качество планов повышается, а следовательно, повышается эффективность деятельности предприятия.

В последнее время все больше и больше предприятий использует программные продукты для планирования деятельности. И это логично, ведь сейчас практически не осталось компаний, которые ведут бухгалтерский учет вручную, процесс же планирования сегодня стал многогранным и сложным процессом, и от его эффективности подчас зависит развитие предприятия.

Качественная программа автоматизации отеля с консультацией и установкой.