Как часто бывает, что при открытии медицинского центра его основатели не позаботились о создании системы планирования.

Приведем самые важные элементы этой системы:

Планирование системы менеджмента, т.е. управления медицинским центром начинается с определения его Миссии.

Следующим шагом должно быть определение организационной структуры медицинского центра/клиники.

Результатом определения организационной структуры является документ отражающий административное подчинение работников медицинского центра Центра/клиники – Схема организационной структуры мед.

Центра/клиники. Штатное расписание должно соответствовать схеме организационной структуры.

В соответствии с направлениями деятельности мед. Центра/клиники определяются процессы и процедуры мед. Центра/клиники и разрабатывается карта процессов и процедур, на основе которой разрабатываются стандарты организации по процессам и процедурам. За каждый процесс назначается ответственный – владелец процесса, за контроль выполнения процедур также назначаются ответственные.

Пример карты процессов и процедур медицинского центра

На основе стандартов процессов и процедур и организационной структуры мед. Центра/клиники разрабатываются

Для Разработки Плана продаж услуг мед. Центра/клиники определяются виды услуг и их стоимость (Прайс-лист услуг мед. Центра/клиники), планируется загрузка кабинетов мед центра/клиники и разрабатывается График работы медицинского персонала.

Для эффективного управления работниками мед. Центра/клиники определяются ключевые показатели для каждой категории работников мед. Центра/клиники и разрабатывается Положение об оплате труда работников мед. Центра/клиники с учетом показателей результативной работы.

Показатели результативной работы указываются в должностных инструкциях работников мед. Центра/клиники в пункте «Ответственность».(смотрите Пример , разработанной с учетом процессов и процедур системы менеджмента медицинского центра ).

Результирующим документом системы планирования медицинского центра является , который относится к финансовому планированию работы медицинского центра или клиники.

Для того, чтобы помочь руководителям медицинских центров/клиник правильно выстроить систему управления управления медицинским центром мы разработали

Стандарт организации «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой»

Содержание стандарта «Управление коммерческим медицинским центром/клиникой:

В данном стандарте подробно описаны все основные процедуры по управлению коммерческим медицинским центром/клиникой по основным направлениям:

• Планирование и контроль работы медицинского центра/клиники.

• Управление финансами медицинского центра/клиники и управленческий учет

Блок «Планирование и контроль работы медицинского центра»

— Анализ и планирование наполняемости кабинетов.

— Составление Плана продаж услуг медицинского центра.

— Составление Личных планов продаж услуг для врачей.

— Определение показателей результативной работы для персонала медицинского центра/клиники.

— Разработка системы оплаты труда врачебного персонала, и администраторов медицинского центра с учетом показателей результативной работы.

— проведение оперативных совещаний с врачебным персоналом

— проведение оперативных совещаний с администраторам медицинского центра.

Блок «Управление финансами медицинского центра и управленческий контроль»

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Разработка Бюджета доходов и расходов (БДР) медицинского центра/клиники.

— Контроль исполнения и корректировка БДР

— Формирование оперативной сводки по управленческому учету деятельности медицинского центра/клиники.

Предоставляются формы документов и дается описание по следующим процедурам:

— Быстрый поиск и найм эффективного персонала: представлены примеры следующих документов

1. Инструкция: «Объявление о найме»
2. Инструкция: Телефонное интервью с претендентом на должность
3. Инструкция «Проведение первичного собеседования»
4. Инструкция «Проведение Интервью по компетенциям для администратора медицинского центра»
5. Инструкция. «Принятие решения при отборе кандидата».
6. Инструкция «Отказ в найме на работу, кандидата, не прошедшего отборочный конкурс»
7. Инструкция «Приглашение и оформление отобранного кандидата на работу»
8. Инструкция по повторная оценка компетенций сотрудников мед. Центра
9. Должностные инструкции персонала медицинского центра/клиники.

Процедура по адаптации персонала содержит следующие материалы:

План подготовительных мероприятий до прихода нового сотрудника

Подготовительные мероприятия до прихода нового сотрудника

Программа адаптации персонала

Инструкция « Проведение мероприятий первого дня адаптации».

Проведение мероприятий первой недели адаптации сотрудника – «Введение в должность»

План ввода в должность

Инструкция «Проведение мероприятий первого месяца адаптации сотрудника»

Оценочный лист первого месяца адаптации

Инструкция «Проведение оценки работы нового сотрудника».

- «Опросник новичка».

Инструкция Повторная оценка компетенций

— Система мотивации персонала медицинского центра/клиники.

Стоимость стандарта 10400 рублей

На современном этапе социально-экономического развития здравоохранения в общей его системе значительно возрастает роль первичной медико-санитарной помощи в общем процессе оздоровления народа, от чего в конечном итоге зависит совокупный рост производительности труда всего общества. Основой решения этой задачи должна стать эффективная организация управления здравоохранением и, прежде всего, его низовыми звеньями - лечебно-профилактическими учреждениями.

Сложившаяся организационная структура управления деятельностью многопрофильной больницы представляет собой типичную систему жесткого административно-командного стиля управления . При этой системе управления функциональные линии связей расходятся от центра на периферийные подразделения (вертикальные связи). Подразделения же между собой установленных связей не имеют, а значит линии горизонтальной связи практически отсутствуют.

Текущие вопросы деятельности коллектива регулируются официальными положениями о всех типах стационарных учреждений и положениями о должностных лицах, работающих в них. Управление больницей, порядок работы прием и выписка больных, права и обязанности медицинского персонала регламентируются специальными государственными нормами, положениями и инструкциями . Однако, эти документы оказывают организующие влияние, в основном, на производственно (лечебную) деятельность коллектива внутри больницы. Вопросы текущей деятельности подразделения, выходящие за рамки действующих положений, могут быть разрешены только при обращении в вышестоящую инстанцию. Большая часть этих вопросов носит ресурсный характер. Кроме того, отношения коллективов подразделений между собой практически без вмешательства вышестоящих инстанций не могут разрешиться. Таким образом, вертикальные линии связей управления при действующей организационной системе излишне перегружены. Значительная часть этой нагрузки представляет собой вопросы, которые могут решаться между медицинскими работниками или отделениями на основе взаимных обязательств, то есть активного развития горизонтальных связей, а вертикальные связи управления будут разгружаться.

В свою очередь, высвобожденное время руководителей различного ранга, может быть направлено на решение задач перспективного характера, такие как совершенствование организации труда медработников, внедрение передового опыта, расширение контактов с другими организациями и предприятиями, формирование деловых отношений с родственными и другими возможными партнерами.

По сложившейся традиции многопрофильная больница име­ет 4 основных функциональных подразделения: управление, стационар, поликлинику и административно-хозяйственную часть. Каждое функциональное подразделение в свою очередь состоит из ряда структурных единиц. Так, к управлению больницей, помимо гла­вного врача и его заместителей (по стационару, поликлинике, орга­низационно-методической работе, административно-хозяйственной ча­сти) относятся бухгалтерия, отдел кадров, регистратура, служба главных и старших медсестер и др.. Стационар состоит из приемного отделения, специализированных палатных отделений, операционного блока и др., поликлиника - из лечебно-консультативных кабинетов специалистов и терапевтических участков, а также дневного ста­ционара. Лечебно-диагностические службы представле­ны отдельно как для стационара, так и для поликлиники и включа­ют в себя различного рода лаборатории и кабинеты: диагностичес­кий, рентгеновский, клинической лаборатории, физиотерапевтичес­кой службы и др. К АХЧ относятся ремонтно-обслуживающая группа, пищеблок, прачечная, склады, МТС, гараж, комендатура и т.д. В связи с возложением на многопрофильную больницу функций по руководству всеми лечебно-профилактическими учреждениями региона, в ее структуру дополнительно введен организаци­онно-методический отдел, включающий в себя методический, ста­тистический кабинеты и архив. В основу создания новой организационной структуры управления многопрофильной больницы в условиях нового лечебно-хозяйственного механизма были заложены следующие основные принципы:

Принцип ограничения числа иерархических уровней. Замена трех- и четырехуровневой системы управления (главный врач- зам. по лечебной части - заведующий отделением - лечащее отделение) на двухуровневую систему (администрация - лечащее отделение) по­зволяет значительно упростить действующую систему управления. При этом взаимоотношения между администрацией и лечащим под­разделением больницы регулируются на основании взаимных догово­рных обязательств;

Принцип оптимизации контроля или управления. Основная идея данного принципа заключается в повышении эффективности уп­равления путем оптимизации числа непосредственных подчиненных. По принятым нормам общее количество подчиненных для руководите­лей АУП и функциональных служб не должно превышать 7-9 человек и быть не менее 5 (так называемое число Мюллера 7+ (-)2), а для за­ведующих лечащими отделениями стационара должно устанавливаться от 6 до 12 человек в зависимости от объема и специфики работ;

Принцип единоначалия: ни одно лицо не должно получать при­казы и отчитываться более чем перед одним руководителем;

Принцип оптимального разделения труда. Все действующие функции больницы должны быть четко разделены между всеми структурными единицами, чтобы исключить их дублирование, а также на­личие "ничейных" функций. Поэтому для эффективного управления и устранения дублирования органов управления на разных уровнях не­обходима разработка peгламентационных материалов - положений об учреждениях, их подразделениях, а также должностных инструкций (регламентов) для всех сотрудников больницы .

В новых условиях в сравнении с действующей системой органи­зации управления открываются качественно новые возможности реше­ния задач, стоящих перед коллективом медицинских работников. Ма­сштабы этих возможностей не являются постоянно заданной величиной, а с освоением поверхностных резервов эффективности труда по­степенно будут раскрываться последующие глубинные возможности его совершенствования и достижения качественно новых эффективных подходов . Если такой механизм развития будет правильно понят каж­дым работником учреждения, то объективно будет развиваться стре­мление трудовых коллективов к быстрейшей реализации резервов эф­фективности на каждом рабочем месте.

В свою очередь развитие инициативы и активности трудовых коллективов к высокоэффективному труду не может осуществляться в рамках жесткой административно-командной системы управления, когда каждое движение или вопрос необходимо согласовать и про­сить разрешения на их осуществление у вышестоящей организации . Такие преграды должны быть устранены и должен быть обеспечен оперативный простор к развитию самостоятельности. В этой связи возрастает роль демократических основ самоуправления с постепен­ным переходом функций управления от администрации к лечебным и вспомогательным подразделениям больницы.

Важным структурным подразделением многопрофильной бо­льницы является Лечебный совет при главном враче, в состав кото­рого входят: главный врач, его заместители, руководители подраз­делений, а также член депутатской группы по здравоохранению или представитель администрации города, а также представители пред­приятий, организаций в объединений данного региона .

Лечебный совет при главном враче призван решать следующие задачи, направленные на развитие здравоохранения города:

1. Определять перспективы развития организационных форм ле­чения и профилактики заболеваний,

2. Налаживать взаимосвязи и координировать основную деяте­льность с деятельностью родственных учреждений, формировать свя­зи больницы с предприятиями и организациями на основе творческо­го содружества и договоров.

3. Внедрять достижения НТП в практику больницы,

4. Решать вопросы развития материально-технической базы больницы и, в том числе, размещения заявок на новую медицинскую технику.

На данном этапе развития такая структура больницы с включе­нием в ее состав лечебного совета при главном враче является на­иболее прогрессивной и способна мобилизовать усилия коллектива как целостного органа на повышение эффективности лечебной деяте­льности. Представленная структура лечебного совета будет гибкой и динамичной, если он будет вооружен положением о его функциони­рования, устраняющим элементы дублирования, обеспечивающим сохранение самостоятельности каждого из структурных подразделений.

Постепенное совершенствование самоуправления обеспечивает активное функционирование горизонтальных взаимосвязей, что означает взаимодействие подразделений без вмешательства администрации. Эти взаимоотношения должны опираться на объективные, узаконенные нормы и нормативы и сопровождаться строго продуманной системой учета и контроля. Важным условием эффективного функционирования новой системы является достаточно ясное представление непременно каждым из членов мно­гочисленного трудового коллектива об условиях работы и осущест­влении взаимосвязей при новой системе.

Необходимо перенесение центра тяжести организации и управления от ад­министративно-командной системы на экономические методы управления.

Одним из основных моментов по улучшению работы АХЧ и рас­ширению прав больницы будет являться создание при ней ремонтно-обслуживающего кооператива. При этом взаимоотношения между бо­льницей и кооперативом осуществляются на основе договора на оп­ределенные виды работ под непосредственным контролем и участием АХЧ. В свою очередь реорганизация и сок­ращение АХЧ в связи с делегированием некоторых функций коопера­тиву дает возможность трудовому коллективу больницы направить сэкономленные средства на развитие материально-технической ба­зы больницы.

Достаточно обоснованным, на наш взгляд, является создание в структуре больницы независимой экспертной комиссии и юридиче­ской службы для проработки вопросов правовой и социальной защищенности населения региона.

В связи с переходом на методы экономического управления, организационные структуры управления должны постоянно совершенс­твоваться и способствовать постепенному преодолению управленчес­кой неграмотности всех членов коллектива больницы.

Список использованной литературы:

1. Байда В.Д. Система управления качеством лечебного процесса в стационаре //Научная организация в крупном многопрофильном стационаре: Тез: Всесоюзной конференции. Вроенеж,1981.

2. Байда В.Д., Пшеничкина В.Д., Смельянчук Л.И. и др. Система бездефектного труда в больнице. Киев: Здоровье 1984-54 с.

3. Жузжанов О.Т. Реформы здравоохранения РК в рыночных условиях. Диссертация на соискание ученой степени доктора медицинских наук.- Оренбург,1992.-48с.

4. Мирзабеков О.М., Ашимбаев Б.У., Томпиев М.К. и др. Хозрасчет и вопросы эффективности стоматологических поликлиник Минздрава КазССР, Алма-Ата, КазНИИНТИ.-1990-№75-20с.

5. Проблемы совершенствования управления и повышения эффективности производства. Сборник научных трудов.-М:АНХ при совете Министров ССР-1983-234 с.

6. Реорганизация структуры здравоохранения в новых условиях хозяйствования /Кучеренко В.З., Мыльникова /, Советская медицина.-1990.-№5.-с.60-63.

Аннотация: В статье рассмотрены и проанализированы основные принципы организации структуры управления деятельностью многопрофильных медицинских учреждений, в рыночных условиях.

Abstract: The paper reviewed and analyzed the basic principles of structural organization, the management of multidisciplinary health care providers, market conditions.

Түйін: Мақалада нарықтық жағдайдағы көп профилдi медициналық мекемелердің қызметiн басқару құрылымн ұйымдастырудың негiзгi қағидалары талқыланған.

Поволжский Государственный Университет Телекоммуникаций и Информатики

ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

Выполнила: Рягузова Ю.С.

группа ПИЭ-82

Проверила: Юрасова О.А.

Самара- 2010

Внешняя и внутренняя среда организации.

Для описания организационной структуры компании я выбрала медицинское учреждение: «ММУ городская пол-ка №6». Это городская поликлиника, которая предоставляет медицинские услуги, такие как: плановый и внеплановый осмотр пациентов, сбор биологического материала для анализа, медицинское обследование.

На любые предприятия и организации оказывает влияние внешняя среда, под ней следует понимать совокупность элементов, составляющих два уровня - макро (макросреда) и микро (микросре­да). Макросреда образуется из шести элементов, или сред, состояние которых оказывает воздействие на финансово-экономическую, произ­водственно-хозяйственную и иные виды деятельности учреждения и создает вероятностные условия для получения желаемых результатов. К ним относятся политическая, или нормативно-право­вая, экономическая, демографическая, культурная, научно-техничес­кая и природная среды.

Политическая, или нормативно-правовая среда : оказывает непосредственное влияние на муниципальное учреждение. Правительство полностью регулирует условия и развитие медицинских учреждений, оно может как увеличивать их число, так и сокращать.

Экономическая среда: в основном зависит от кол-ва дотаций государства на бесплатное лечение пенсионеров и людей с хроническими заболеваниями. Чем больше таких категорий граждан, тем больше спрос на медицинские услуги. Так же экономическая среда зависит от уровня текущих доходов населения, так как большая часть услуг оказывается на платной основе (доход пол-ки за месяц составляет примерно 50 тыс. руб.).

Демографическая среда: на прямую зависит от численности населения. Чем больше численность населения, тем больше спрос на медицинские услуги.

Культурная среда: зависит от числа спортивных сооружений: спортивных залов, стадионов, плавательных бассейнов и т. д. Чем больше таких сооружений, тем лучше население развито физически и следовательно тем меньше население нуждается в медицинской помощи.

Научно-техническая среда: зависит от научно-технического прогресса. Чем лучше оборудование и медикаменты поставляются в больницы, тем качественнее и быстрее врачи смогут оказать помощь населению. Чем лучше будут изучены заболевания, тем меньше времени будет тратится на их диагностику.

Природная среда: зависит от загрязнения окружающей среды(воздуха, воды, флоры и фауны). Чем больше человек своими руками загрязняет природу, тем больше сам от этого страдает: ускорение развития заболеваний и возникновение легочных заболеваний.

Микросреда образуется из шести элементов, к которым относятся прежде всего сама организация, поставщи­ки всех видов ресурсов, необходимых для оказания услуг, организации-конкуренты, посредники, потребители услуг, контактные аудитории.

Контактные аудитории - любые группы граждан, проявляющие реальный или потенциальный интерес к услугам поликлиники, ее деятельности и тем самым оказывающие влияние на спо­собность поликлиники достигать поставленные цели.

Цель данного учреждения - обеспечить оказание качественных медицинских услуг и снизить вероятность заболеваемости людей.

Типология организационных структур.

Управление данным медицинским учреждением осуществляется при помощи традиционной линейной структуры. В данной поликлинике все находятся в подчинении у главного врача. Затем учреждение разбивается на участки, где подчиненными управляет заведующий врач, а у него в подчинении находятся врачи, лаборанты и медсестры.

Рис1. Линейная структура управления

Экономика управления персоналом.

Выделяют экономические и не экономические системы стимулирования трудовой деятельности:

- Экономические: Метод поощрения(повышение заработной платы, премирование и т.д.), методы наказания(штрафы, вычеты), обслуживание персонала со скидкой.

- НЕ экономические: Предоставление бесплатных столовых, медицинское страхование работников, метод рейтинга работников(лучший работник месяца получает вознаграждение).

Человеческий капитал.

Организации начинают придавать все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность устанавливать взаимоотношения с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы их формальной оценки. И понимая, насколько дорогостоящ потенциал таких человеческих качеств, компании преобразуют их в нечто более конкретное - человеческий капитал.

Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Основным путем увеличения «человеческого капитала» в моем медицинском учреждении является инвестирование в него. Однако инвестиции являются необходимым, но далеко не единственным условием для формирования «человеческого капитала». Группа исследователей придерживается мнения, что «человеческий капитал» может формироваться параллельно и сам по себе без каких-либо инвестиций (так называемое самовозрастание).

Так же в настоящее время все большее количество своих средств учреждение затрачивает на повышение квалификации своих работников. Затраты на общую подготовку в одинаковой степени повышают производительность работника как в учреждениях производящих ее, так и во всех остальных, подготовка по месту работы, связанная с повышением производительности является специальной.

Контролирующую функцию в учреждениях образования осуществляют внутренние и внешние органы. Внутренний контроль проводят работники планово-экономического отдела, бухгалтерии и материально-ответственные лица в отделах учреждения.

Внешний контроль производят вышестоящие организации, а также ГосНИ, КРУ, Казначейство и финансовое управление.

Объектом ревизии и контроля является деятельность учреждения, а именно исполнение сметы расходов.

Основной удельный вес в расходах учреждения занимает заработная плата. Поэтому контроль за исполнением сметы расходов по этой статье осуществляется в первую очередь. В расходах на зарплату учреждений образования большая часть приходится на зарплату педагогического персонала. Поэтому, анализируя исполнение сметы, необходимо обращать особое внимание на правильность расходования этих фондов.

Следует хорошо разобраться в системе оплаты труда педагогического персонала различных типов УО, установленной действующим законодательством. Ставки заработной платы учителей, преподавателей зависит от образования и стажа педагогической работы.

Зарплата учителей и преподавателей может быть выше или ниже ставки в зависимости от выполненной ими нагрузки и дополнительных выплат за выполнение обязанностей классных руководителей, проверку письменных работ учащихся и др.

Пример 4.20. Провести перераспределение сметы затрат, не допуская перерасхода по статьям сметы.

Показатель	Утверждено сметой	Фактические расходы	Новая смета (возможный вариант)
Оплата труда
Канцелярские и хозяйственные расходы
Содержание и ремонт основных фондов
Приобретение оборудования и инвентаря
Командировочные расходы
Прочие расходы
Итого

Структура учреждений здравоохранения. Основные типы лечебных учреждений

Учреждения здравоохранения играют особую роль в выполнении обществом своих социальных функций. Статистика свидетельствует о том, что из 1 тыс. человек у 250 в течение месяца возникают проблемы со здоровьем. Из них: 5 – срочно нуждаются в неотложной помощи; 9 – в госпитализации; 1 – в лечении в высокоспециализированном центре. Остальным оказывается первичная медицинская помощь.

Классификация учреждений здравоохранения производится по нескольким признакам. В частности:

- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры, амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские центры, санаторно–курортные заведения;

- по профилю заболевания : неврологические, кардиологические, туберкулезные и т.п.;

- по подчиненности : районные, городские, областные, республиканские;

- по отраслевой принадлежности : отраслевые, территориальные;

- по форме собственности : государственные, негосударственные.

5.2 Показатели деятельности учреждений здравоохранения .

В зависимости от специфики деятельности учреждения используются различные показатели, которые отражают масштабы его работы. В больницах всех видов, санаториях, домах отдыха – это число коек, в амбулаторно- поликлинических учреждениях – это число врачебных должностей.

Основные показатели, которые характеризуют деятельность учреждения здравоохранения в Украине, представлены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 – Деятельность учреждений здравоохранения

Показатель
1. Количество врачей всех специальностей, тыс. чел. - на 10 тыс. населения	44,0	45,1	46,2	46,8
2. Количество среднего медицинского персонала, тыс. чел. - на 10 тыс. населения	117,5	116,5	110,3	110,0
3. Количество лечебных учреждений, тыс.	3,9	3,9	3,3	3,2
4. Количество лечебных мест, тыс. - на 10 тыс. населения	135,5	125,1	95,0	96,6
5. Количество лечебных амбулаторно-поликлинических учреждений, тыс.	6,9	7,2	7,4	7,4
6. Плановая заполняемость амбулаторно-поликлинических учреждений: - тыс. посещений за смену - на 10 тыс. населения	173,1	189,0	198,4	203,3
7. Количество станций (отделений) скорой медицинской помощи
8. Количество лиц, которым оказана помощь амбулаторно и во время вызовов скорой помощи: - млн. - на 1 тыс. населения	17,8	16,0	14,0	13,9
9. Количество самостоятельных стоматологических поликлиник
10. Количество посещений врачей на амбулаторном приеме и посещений врачами больных дома: - млн. - на одного жителя	500,5 9,7	495,8 9,7	491,9 10,0	496,1 10,2
11. Количество лиц, госпитализированных в лечебных учреждениях системы М3 Украины, млн. - на 100 населения	12,6 24,4	11,2 21,9	9,6 19,4	9,7 20,0
12. Средняя продолжительность пребывания больного на больничном стационаре, дней	16,4	16,8	14,9	14,6

Для оценки качества и полезности услуг организаций здравоохранения могут использоваться специальные показатели (табл. 5.2).

Таблица 5.2 – Оценка качества услуг здравоохранения

Организация работы учреждения здравоохранения зависит от его паспортных задач.

Пример 5.1. Составить график сдачи вдонорский центр крови, собранной станцией переливания крови. В обращении станции находится 7 боксов для хранения крови. В 1 бокс помещается 50 колб с кровью. В день средняя сдача крови составляет 150 человек.

Решение: суточная заполняемость боксов 150: 50 = 3 бокса

имеющиеся боксы обеспечивают работу на 2 дня (7: 3 = 2,3 дня)

График сдачи крови в центр – через два дня на третий день.

Основными показателями оценки деятельности больницы является среднегодовое число коек.

Среднегодовое число коек:

250*6/12=125 коек

Среднегодовое число коек:

(100*6+150*3)/12=87 коек

Пример 5.4. В действующей больнице на 400 коек, предусмотрено дополнительно развернуть 100 коек, со сроком введения в эксплуатацию: 50 коек с 1 апреля и 50 коек с 1 июля. Рассчитать среднегодовое число коек.

Среднегодовое число коек:

400+(50*9+50*6)/12=462 койки

Качество выполняемой работы учреждениями здравоохранения оценивается своевременностью и полнотой реализации той или иной функции. Так, судить о работе скорой медицинской помощи помогают характеристики средней и максимальной скорости реагирования на вызов.

5.3 Фонды здравоохранения. Оценка обеспеченностью ими учреждения .

В структуре основных фондов учреждений здравоохранения наибольший удельный вес занимают оборудование, инструмент, хозяйственный инвентарь.

Пример 5.5 . Определить стоимость основных средств поликлиники на конец года.

Показатель	Здания и сооружения	Транспортные средства	Оборудование	Хоз. инвентарь	Инструмент	Мебель	Всего
1.Остаток на начало года	25120,6	18840,5	37681,0	22608,5	11304,3	10048,3	125603,2
2.Поступление	41,39	56,8	93,32	74,95	14,45	33,93	314,84
- мягкий уголок для приемной главврача						6,53	6,53
- автомобиль скорой помощи		56,8					56,8
- склад для хранения утилизированных вещей	18,78						18,78
- рентген-установка			45,8				45,8
- пылесосы				45,3			45,3
- бункер для стерилизационной	22,61						22,61
- тонометры					1,05		1,05
- телевизоры				10,2			10,2
- стерилизационная установка			28,3				28,3
- кресла для коференц-зала						25,3	25,3
-глюкомеры					5,1		5,1
- увлажнитель воздуха			3,5				3,5
- кондиционеры				18,6			18,6
- томограф			15,72				15,72
- газонокосилка				0,85			0,85
- столы однотумбовые						2,1	2,1
- боксы для стерилизации					8,3		8,3
3.Остаток на конец года	25161,99	18897,3	37774,32	22683,45	11318,75	10082,23	125918,04

Состояние основных средств учреждений здравоохранения оценивают коэффициентом износа и сроком эксплуатации. При этом срок эксплуатации сравнивается с нормативным сроком.

Обеспеченность организации основными средствами рассматривается отдельно по каждому виду основных средств. Абсолютная обеспеченность организации основными средствами должна быть по тем группам, которые непосредственно участвуют в процессе реализации паспортных задач организации (лечение больных). По этим группам установлены нормы. Исходя из норм, дается оценка фактического наличия инвентаря и оборудования и определяется потребность в них.

Особое значение имеет система энергообеспечения на случай экстремальных ситуаций. Кроме этого тщательной проверки требуют транспортные средства.

Произвести оценку обеспеченности организации основными средствами можно путем аналитического сопоставления стоимости основных средств с показателями аналогичных организаций. Если речь идет о бюджетном учреждении, то сопоставление необходимо делать со стоимостью учрежденного для данного учреждения типового оборудования.

Для учреждения здравоохранения важно не только обеспеченность оборудованием, но и эффективное его использование.

Пример 5.6 . Определить коэффициент загрузки рентген-установки. Число обслуженных больных за месяц 1340 человек, норма обслуживания одного больного 4,5 мин. Режим работы рентгенкабинета пятидневный с 8 до 16 часов, перерыв 45 мин. Пятница с 8 до 14 без перерыва.

Время работы: 30 – 8 = 22 дня

18 дней * (480 – 45) + 4 дня * 360 = 9270 минут

Фактически отработано: 1340 * 4,5 = 6030 минут

Коэффициент загрузки оборудования: 6030: 9270 = 0,65

Оборотные средства учреждений здравоохранения состоят из медицинских препаратов, перевязочного материала, белья, МБП (инструментов), топлива и прочих оборотных средств. Оборотные фонды учреждений здравоохранения могут пополняться за счет импорта средств. Ввоз на таможенную территорию Украины и использование изделий медицинского назначения в медицинской практике позволяется лишь при наличии разрешительного документа, выданного Государственным департаментом по контролю за качеством, безопасностью и производством лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Операции поставки зарегистрированных и допущенных к применению в Украине лекарственных средств и изделий медицинского назначения освобождаются от обложения НДС. Перечень указанных средств ежегодно определяется КМУ до 1 сентября года, предыдущему отчетному.

Структура - это совокупность элементов и связей между ними, которые определяются физическим принципом осуществления требуемой полезной функции. Главное в структуре: элементы, связи и неизменность во времени.

Организационная структура - это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности организации или позволяющий оптимальным образом достигать цели организации. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Современное больничное хозяйство - сложный комплекс, включающий как отдел лечебно-диагностической аппаратуры и медицинской техники, так и подразделения для обеспечения нормального функционирования больницы: систему энерго-, тепло- и водоснабжения, связь, пищеблок, прачечную, транспорт, дезинфекционную камеру и т.д.

Цель учреждения:

Оказание экстренной и плановой медицинской помощи жителям города Красноярска и Красноярского края, а также достижение плановых показателей в 2009 году.

Достижение плановых показателей деятельности стационара;

Повышение квалификации сотрудников;

Повышение качества и удовлетворенности обслуживаемого населения оказанием медицинской помощи.

Для современного предприятия важным является формулировка миссии организации. К сожалению, у данного ЛПУ официальная миссия отсутствует.

По моему мнению, миссия ГБ№6 могла бы звучать так:

«Мы стремимся оказывать высококачественную и высокотехнологичную медицинскую помощь больным и пострадавшим, проводим профилактические мероприятия и санитарно - просветительскую работу, для предотвращения заболеваний и улучшения здоровья и качества жизни населения»

Структура и стиль управления

На рисунке 1 представлена общая организационная структура ЛПУ. Для него характерна функциональная структура управления, при которой вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Рисунок 1 - Схема управления ЛПУ

Преимущества такой структуры:

высокая степень компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

Недостатки:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

отсутствие взаимопонимания и единства между функциональными службами;

снижение ответственности исполнителей, за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей (заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом);

Помимо недостатков характерных для данной структуры управления, в данном случае имеет место ролевая перегрузка заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом.

Данная структура управления, с нашей точки зрения, является нерациональной. Так как большое число вышестоящих руководителей в купе со множеством возложенных функций, ведет к ненадлежащему, не качественному исполнению своих обязанностей.

Общее управление учреждением осуществляет главным. В его непосредственном подчинении находятся: зам. гл. врача по экономическим вопросам, зам. гл. врача по хозяйственным вопросам, зам. гл. врача по организационно-методической работе, зам. гл. врача по хирургии, зам. гл. врача по технике, зам. гл. врача по сан. эпид. режиму, зам. гл. врача по ГО и ЧС, зам. гл. врача по медицинской части, зам. гл. врача по сестринской работе, зам. гл. врача по кадрам, главный бухгалтер.