Популярность фаст-фудов продолжает расти, и сегодня сложно найти человека, который бы не знал, что такое Burger King. Но о том, через что этой компании пришлось пройти на пути к успеху, знают немногие.

А началось все в 1954 году, когда два предпринимателя - Джеймс МакЛамор и Дэвид Эдгертон - открыли компанию Burger King. Начиная свой бизнес во Флориде, основатели Burger King ставили основной целью привлечение большого количества американских семей в свои рестораны быстрого питания. И это была оправданная цель, ведь в то время люди уже оправились от последствий 2-й мировой войны и начали жить в свое удовольствие. Burger King должен был стать семейным рестораном, поэтому МакЛамор и Эдгертон начинают предлагать в Burger King нетипичные для фаст-фудов столовые приборы, выполненные из пластмассы.

Параллельно в это время развивался и бизнес McDonald’s - компании, которая на сегодняшний день является главным конкурентом Burger King. В 1957 году ресторан быстрого питания МакЛамора и Эдгертона впервые расширил меню, добавив популярный в наши дни гамбургер «Whopper» - своего рода аналог «Биг Мак», который представлен в меню McDonald’s. Стоит отметить, что в Burger King были установлены единые цены по всей сети ресторанов и эти цены не менялись даже в условиях кризиса. Однако бургеры в Burger King стоили дороже, чем в McDonald’s, и эта тенденция сохранилась и по сей день.

В 1959 году МакЛамор и Эдгертон приняли решение вывести свой бизнес за пределы Флориды и использовать для этого франчайзинг. Так, они начали продавать права на открытие ресторанов под брендом Burger King крупным инвесторам. Схема работала отлично, но, в отличие от McDonald’s, МакЛамор и Эдгертон не уделили должного внимания контролю за выполнением требований франчайзи. В результате франчайзинговая сеть Burger King начала рушиться. На фоне этого в 1967 году было решено продать Burger King (точнее сеть из 274 ресторанов) компании Pillsbury. Сумма сделки составила $18 млн.

Новый виток в развитии Burger King произошел после того, как в компанию пришел бывший сотрудник McDonald’s - Дональд Смит. С ним сеть ресторанов вышла на рынки других стран. Также было введено скоростное обслуживание и введены новые позиции в ассортименте ресторанов. После ухода Смита из Burger King сеть ресторанов пережила немало разочарований и сложных моментов, а частая смена руководства только усугубляла ситуацию.

В 1989 году Pillsbury вместе с сетью ресторанов Burger King была выкуплена компанией Grand Met за $5,7 млрд. Новый СЕО компании - Барри Гиббонс - внес существенный вклад в развитие Burger King, усилив присутствие сети фаст-фудов за рубежом.

Конкурс для поваров, который увеличил скорость обслуживания гостей до 2:31 секунд и вдохновил весь большой коллектив компании на достижение сверхамбициозных задач. О замысле, подготовке и реализации этого соревнования порталу сайт рассказала Татьяна Леонтьева , руководитель отдела внутренних коммуникаций.

Проект претендовал на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

Начало

История «Огненной битвы» началась в 2015 году. Идея конкурса возникла как ответ на популярный в Burger King Global - Whopper Challenge.

Суперкоманда организаторов провела большую подготовительную работу, собрала пожелания ресторанов и учла тысячи важных мелочей. Результатом стал первый российский федеральный конкурс для поваров ресторанов «Бургер Кинг».

Задачи

Наша деятельность направлена на то, чтобы оказывать качественный сервис в ресторанах «Бургер Кинг» нашим гостям. Требования к качеству и скорости обслуживания растут каждый день. Важно было создать рабочий инструмент, который бы позволил в короткие сроки решить 3 основные задачи:

1. Повысить скорость обслуживания гостей в ресторанах;

2. Простимулировать сотрудников к достижению оптимальных результатов и стандартов;

3. Повысить уровень вовлеченных сотрудников.

Разработка

До 2015 проводились конкурсы и различные чемпионаты для разных категорий сотрудников, но не было конкурсов для поваров, тех, кто своими руками готовит сэндвичи нашим гостям.

Конкурс «Огненная битва» должен был попасть в сердце. Попасть в сердце - значит, затронуть миссию и ценности компании и зажечь каждого пламенем «Огненной битвы».

Подготовка

Подготовка велась несколько месяцев. Встречи проводились в формате фокус-групп с мозговым штурмом. Мы стремились совместить лучшие практики предыдущих проектов и учесть их недочеты, дополнить трендами. На тот момент геймификацией. Подрядчик выступал модератором проекта и помогал обрабатывать большое количество данных. Команда состояла из отдела операционных стандартов и отдела коммуникаций - 8 человек. Лидером проекта была назначена я как руководитель направления коммуникаций. Важным решением было привлечение второго лидера проекта от дпартамента операционной деятельности для сбора обратной связи и четкой организации процесса в ресторанах - Романа Хафизова, на тот момент исполняющего обязанности операционного директора региона Татарстан. Роль Романа включала в себя контроль за исполнением сроков и корректном использовании всех инструментов и материалов конкурса на местах.

В 2016 году было принято решение привлечь еще 2-х региональных лидеров от департамента операционной деятельности, в связи с увеличением количества ресторанов.

Неожиданности

Были сюрпризы от ресторанов, связанные с желанием обойти систему - собирать быстро, упуская из виду некоторые стандарты сборки - но так как вся коммуникация по конкурсу (тизерный ролик, обучающие видеоролики по стандартам сборки, красочные и удобные материалы для ведения статистики и ознакомления с условиями и механикой), а также сбор и предоставление обратной связи ресторанам были выстроены эффективно, правильные управленческие решения были приняты вовремя и до директоров ресторанов удалось донести главные задачи конкурса.

Трудности в реализации

Трудности в реализации были связаны с большим количеством данных - их было необходимо качественно и оперативно обрабатывать. Эта задача полностью легла на подрядчика.

Рестораны подгружали фото турнирных таблиц на внутренний диск, затем подрядчик выгружал данные и проводил обработку. С нашей стороны важно было своевременно информировать сотрудников о результатах каждой недели конкурса, мотивировать, вовлекать и предоставлять обратную связь по ошибкам в заполнении материалов, обрабатывать статистику. Определять 8-ку лидеров каждой недели. И, конечно, вести грамотный PR этого проекта.

Лидеры

Лидером проекта является отдел коммуникаций, относящийся к Департаменту людей, как идейный вдохновитель и мотивирующий всю команду на результат с четким соблюдением всей механики конкурса. Всяческую помощь: экспертизу, согласование механики, контроль на местах, своевременную обратную связь об исполнении и узких местах оказывали сотрудники департамента операционной деятельности, которые отлично справились и продемонстрировали свой профессионализм.

Первая реакция

Уже на первом собрании с директорами ресторанов региона Москва и МО мы увидели большую вовлеченность и блеск в глазах. Зацепило название «Огненная битва» и возможность показать себя перед всей командой на финале конкурса в Москве на 3-й Ежегодной конференции «Бургер Кинг», где собираются руководители офиса и ресторанов со всей страны.

В первую неделю конкурса в 2015 году было вовлечено более 70% от общего числа ресторанов.

В 2016 году в день официального старта конкурса в одном из регионов прошел первый неофициальный финал среди лучших поваров - так ребята ждали «Огненную битву» и стремились отработать навык сборки еще до официального старта.

Первые итоги

Мы побили все мыслимые и немыслимые рекорды сборки при сохранении стандартов качества. Стандарт времени сборки флагманского сэндвича ВООППЕР составляет 34 секунды. До запуска конкурса «Огненная битва» многие не верили, что это выполнимо.

Первым рекордом конкурса стало время финалиста с г. Казань - 12,21 секунда. Вторым рекордом стало время финалиста с г. Санкт-Петербург в январе 2017 году - 9,47 секунд.

М.А.Иванов, Д.М.Шустерман.

Миссия и стратегия организации

Организация является инструментом реализации целей лидеров и персонала. Эти цели ставятся сегодня, исходя из сегодняшнего состояния организации и среды, в которой существует организация. Но реализованы они должны быть в будущем, когда и организация и среда будут другими. Необходим критерий, который позволит оценить решения, принимаемые как реакция на изменения обстановки, на соответствие долгосрочным целям.

Организация, как и любая открытая система, взаимодействует с другими системами. Организация для своего существования вынуждена встраиваться в метасистему, предлагая ей в обмен на ресурсы некий продукт. В этой связи организации самой выгодно заявить о целях, о своем вкладе в рынок, за который она собирается получить плату.

Таким критерием и заявлением является миссия организации.

Миссия -заявление о стратегических целях и о месте в метатехнологии.

Миссия как замысел бизнеса, достаточно конкретный и достаточно широкий. Миссия является критерием оценки правильности развития организации и критерий принятия управленческих решений.

Пример: миссия?Бургер Кинг¦ предоставление недорогой, быстро приготовленной еды. Без такой миссии невозможно однозначно решить, что добавить в меню: десятидолларовый стейк или полутородолларовый гамбургер.

Без миссии руководитель любого уровня может руководствоваться только своими ценностями и целями, что в общем случае приводит к распылению усилий. Миссия способствует преемственности при смене руководства.

Заявленная миссия определяет:

• Область потребностей рынка, которые удовлетворяются продуктом организации (товаром или услугами).
• Масштаб организации, должна ли компания пытаться стать более крупной или оставаться небольшой относительно рынка или конкурентов. Масштаб организации всегда относителен. Масштаб организации определяет социальный атом, в который компания претендует быть включенной.
• Отношение к среде, тип взаимодействия со средой: партнерство, конкуренция, война, игнорирование.
• Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации. Какого типа люди должны работать в организации.

"Мы обеспечиваем менеджера офиса материалами, принадлежностями и оборудованием, которые необходимы современному офису".

Миссия - послание среде. Это послание должно иметь адресата, быть донесено до потенциальных клиентов. Как правило, это делается через имиджевую рекламу.

По определению, организация реализует цели. Цели могут быть тактическими, носить оперативный характер, отражать изменение обстановки вокруг организации. Но обязательно должны быть долгосрочные - стратегические - цели. Фактически из целей вытекает желаемое состояние организации и оно описывается через уставки.

Организация, неспособная реализовывать долгосрочные цели, в первую очередь цели лидеров, не имеет смысла. Если организация занимается только тем, что выживает, отражая изменения среды, ее проще ликвидировать. Хотя такие организации могут существовать, так как владельцам их просто жалко.

Цели и задачи.

Цели выражают стремление работать в определенном направлении. Задачи представляют собой количественно измеряемые рубежи.

Построение стратегии начинается с оценки текущего состояния организации и среды. Затем определяются цели организации и вероятные изменения среды. Рассматриваются несколько стратегических альтернатив. Из них выбирается лучшая и производится планирование.

Фрагмент из книги М.А.Иванова, Д.М.Шустермана "Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса". Книгу можно купить на OZON

Высокое качество продукции, фирменные блюда, разнообразное меню, приятное времяпрепровождение и удовольствие для всей семьи готовы предоставить заведения Бургер Кинг (Burger King). Какие взлеты, падения пережила компания на пути к популярности в бизнесе быстрого питания, о гонке за лидерство бренда с McDonald’s , читайте дальше.

Предпосылки основания компании

Последствия Второй мировой войны и осадок неприятных воспоминаний утихли, удалось успешно побороть кризис, в США назревал демографический взрыв. На эти прогнозы большая часть предпринимателей делала большие ставки, вкладывая финансы в развитие ресторанов семейного типа. Подобной идеей загорелись и Джеймс Маклэмор с Дэвидом Эджертоном, ими был открыт первый ресторан быстрого питания Burger King.

Основы фастфуда, технику приготовления гамбургеров, манеру обслуживания - все это Джеймс Маклэмор подробно изучил на примере популярного тогда Макдональдса и успешно применил в собственной сети подобных заведений. Чтобы сосредоточить внимание семейных пар на своих заведениях, основатели бренда добавили в обслуживании столовые приборы. Правда, они были пластмассовыми и неудобными в использовании, как задумывалось.

Начало популярности бренда

История развития Burger King заметно отличается от своих конкурентов в сфере фастфудов многочисленными взлетами и падениями. Компания за всю историю сменила 4 владельцев.

4 декабря 1954 - в Майами был открыт ресторан Insta-Burger King. Он напоминал Макдональдс, но имел и существенные особенности. У заведения цены на продукцию были фиксированные, несколько завышены по сравнению с конкурентами (в Макдональдсе гамбургер обходился клиенту в 15 центов, а в новом ресторане - в 18 центов).

Выделялась и манера приготовления блюд. Бренд настаивал на сохранении питательных, витаминных ценностей говядины для бургера во время приготовления ее на гриле , без использования масла. Это указывало на заботу о здоровье клиентов.

Через 3 года компания добавляет в меню оригинальное блюдо Whopper (с англ. «громадина»). Огромный сэндвич моментально полюбился посетителями. С 1958 бренд стремительными темпами шагнул к популярности. Для подкрепления успешности бизнеса основатели решаются на оригинальный маркетинговый ход - снять рекламный видеоролик о компании и воппере. Для Бургер Кинг это не единственный выход на телевизионные эфиры, бренд регулярно создает новые рекламы, запускает их на всеобщий обзор.

Каждый новый ролик существенно поднимает рейтинг компании. 1959 - открывается новый ресторан во Флориде, а затем руководство решается на франчайзинг. Франшизы, по их мнению - это бюджетный вариант увеличения сети ресторанов-фастфудов. Действительно, всего 8 лет потребовалось на открытие 274 заведений под логотипом бренда.

Бургер Кинг и корпорация Pillsbury

Следующая важная ступень в развитии бренда - смена владельца. В 1967 Бургер Кинг становится собственностью корпорации Pillsbury. Покупка новым владельцам обошлась в 18 млн дол.

За сменой собственника последовали ускоренные темпы открытия новых ресторанов. Руководство бренда, занятое продажей франшиз, практически позабыло о качестве, сервисе. Обещанные в рекламном ролике постоянство, идентичность атмосферы, равенство стоимости продукции во всех заведениях сети не соблюдались. Компания была на гране разорения.

Исправить ситуацию удалось Дональду Смиту, бывшему менеджеру Макдональдса. Руководство пообещало Дональду абсолютную свободу действий, воплощение смелых идей в развитие бренда. Смит усилил контроль над заведениями, ввел их внеплановые проверки, направил все силы на стандартизацию ресторанов. А в 1974 посетителей радует новинка в организационном процессе, техника «Сделай себе сам». Теперь клиенту предоставляется возможность самостоятельно компоновать любимые добавки к сэндвичу.

За 10 лет присутствия в компании Дональда происходит расширение сети заведений на территории США и в 30 странах мира.

• 1975 - компания идет на смелый шаг, устанавливает окна «Кинг Авто» . Теперь автомобилисты заказывают любимые блюда, не покидая салона автомобиля. Удобно, качественно, своевременно - главные задачи руководства.
• 1977 - Burger King каждому клиенту дарит игрушечный презент к основной покупке. Этот бонус привлекает еще больше клиентов.
• 1978 - бренд выходит на новый уровень в приготовлении блюд, расширяет меню . Теперь клиентам предлагаются сэндвичи на любой вкус (с курицей, рыбой, ветчиной).
• 1980 - внедряется еще один смелый маркетинговый ход, в виде беспроигрышной лотереи . В этом же году компанию покидает Дональд Смит, дела бренда начинают ухудшаться.

Конкурс для поваров, который увеличил скорость обслуживания гостей до 2:31 секунд и вдохновил весь большой коллектив компании на достижение сверхамбициозных задач. О замысле, подготовке и реализации этого соревнования порталу сайт рассказала Татьяна Леонтьева , руководитель отдела внутренних коммуникаций.

Проект претендовал на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

Начало

История «Огненной битвы» началась в 2015 году. Идея конкурса возникла как ответ на популярный в Burger King Global - Whopper Challenge.

Суперкоманда организаторов провела большую подготовительную работу, собрала пожелания ресторанов и учла тысячи важных мелочей. Результатом стал первый российский федеральный конкурс для поваров ресторанов «Бургер Кинг».

Задачи

Наша деятельность направлена на то, чтобы оказывать качественный сервис в ресторанах «Бургер Кинг» нашим гостям. Требования к качеству и скорости обслуживания растут каждый день. Важно было создать рабочий инструмент, который бы позволил в короткие сроки решить 3 основные задачи:

1. Повысить скорость обслуживания гостей в ресторанах;

2. Простимулировать сотрудников к достижению оптимальных результатов и стандартов;

3. Повысить уровень вовлеченных сотрудников.

Разработка

До 2015 проводились конкурсы и различные чемпионаты для разных категорий сотрудников, но не было конкурсов для поваров, тех, кто своими руками готовит сэндвичи нашим гостям.

Конкурс «Огненная битва» должен был попасть в сердце. Попасть в сердце - значит, затронуть миссию и ценности компании и зажечь каждого пламенем «Огненной битвы».

Подготовка

Подготовка велась несколько месяцев. Встречи проводились в формате фокус-групп с мозговым штурмом. Мы стремились совместить лучшие практики предыдущих проектов и учесть их недочеты, дополнить трендами. На тот момент геймификацией. Подрядчик выступал модератором проекта и помогал обрабатывать большое количество данных. Команда состояла из отдела операционных стандартов и отдела коммуникаций - 8 человек. Лидером проекта была назначена я как руководитель направления коммуникаций. Важным решением было привлечение второго лидера проекта от дпартамента операционной деятельности для сбора обратной связи и четкой организации процесса в ресторанах - Романа Хафизова, на тот момент исполняющего обязанности операционного директора региона Татарстан. Роль Романа включала в себя контроль за исполнением сроков и корректном использовании всех инструментов и материалов конкурса на местах.

В 2016 году было принято решение привлечь еще 2-х региональных лидеров от департамента операционной деятельности, в связи с увеличением количества ресторанов.

Неожиданности

Были сюрпризы от ресторанов, связанные с желанием обойти систему - собирать быстро, упуская из виду некоторые стандарты сборки - но так как вся коммуникация по конкурсу (тизерный ролик, обучающие видеоролики по стандартам сборки, красочные и удобные материалы для ведения статистики и ознакомления с условиями и механикой), а также сбор и предоставление обратной связи ресторанам были выстроены эффективно, правильные управленческие решения были приняты вовремя и до директоров ресторанов удалось донести главные задачи конкурса.

Трудности в реализации

Трудности в реализации были связаны с большим количеством данных - их было необходимо качественно и оперативно обрабатывать. Эта задача полностью легла на подрядчика.

Рестораны подгружали фото турнирных таблиц на внутренний диск, затем подрядчик выгружал данные и проводил обработку. С нашей стороны важно было своевременно информировать сотрудников о результатах каждой недели конкурса, мотивировать, вовлекать и предоставлять обратную связь по ошибкам в заполнении материалов, обрабатывать статистику. Определять 8-ку лидеров каждой недели. И, конечно, вести грамотный PR этого проекта.

Лидеры

Лидером проекта является отдел коммуникаций, относящийся к Департаменту людей, как идейный вдохновитель и мотивирующий всю команду на результат с четким соблюдением всей механики конкурса. Всяческую помощь: экспертизу, согласование механики, контроль на местах, своевременную обратную связь об исполнении и узких местах оказывали сотрудники департамента операционной деятельности, которые отлично справились и продемонстрировали свой профессионализм.

Первая реакция

Уже на первом собрании с директорами ресторанов региона Москва и МО мы увидели большую вовлеченность и блеск в глазах. Зацепило название «Огненная битва» и возможность показать себя перед всей командой на финале конкурса в Москве на 3-й Ежегодной конференции «Бургер Кинг», где собираются руководители офиса и ресторанов со всей страны.

В первую неделю конкурса в 2015 году было вовлечено более 70% от общего числа ресторанов.

В 2016 году в день официального старта конкурса в одном из регионов прошел первый неофициальный финал среди лучших поваров - так ребята ждали «Огненную битву» и стремились отработать навык сборки еще до официального старта.

Первые итоги

Мы побили все мыслимые и немыслимые рекорды сборки при сохранении стандартов качества. Стандарт времени сборки флагманского сэндвича ВООППЕР составляет 34 секунды. До запуска конкурса «Огненная битва» многие не верили, что это выполнимо.

Первым рекордом конкурса стало время финалиста с г. Казань - 12,21 секунда. Вторым рекордом стало время финалиста с г. Санкт-Петербург в январе 2017 году - 9,47 секунд.