Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Понятие и принципы формирования организационной культуры, ее роль и значение в деятельности современного предприятия, элементы, модели и типы, управление. Анализ эффективности организационной культуры исследуемой фирмы, рекомендации по ее повышению.

дипломная работа , добавлен 06.05.2014


Понятие, структура и основные элементы организационной культуры, оценка ее значения в деятельности современного предприятия. Задачи планирования и функции культуры фирмы, механизм ее формирования. Мероприятия по совершенствованию культуры организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Понятие и значение организационной культуры, ее структура и основные элементы, принципы и этапы формирования. Главные механизмы управления организационной культурой. Оценка влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании Google.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Определение и концепция культуры организации. Уровни организационной культуры. Основные принципы формирования системы ценностей, присущие преуспевающим предприятиям. Результативность методики оценки и формирования организационной культуры ООО "Телеком".

курсовая работа , добавлен 07.05.2011


Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:
эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);
эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).
Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.
Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:
разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;
подкр еплять и поддер жив ать мер опр иятия на в сех уров нях;
разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;
производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.
Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.
Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его
в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер. Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение .
Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.
К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.
Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению организационной культуры устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости по формуле
? = -L.
Т„
В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры:
Э=Пх(Р2 -р),
где Э - абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период, П - прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию организационной культуры, Рг и Р2 - объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.
Следующий показатель позволяет оценить уровень или качество изменения культуры после проведения мероприятий по ее развитию .
Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:
Кинт= ПК XK2 XK3 XK4 X..XK ,
где Кинт - интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n - количество параметров оценки уровня организационной культуры, Кх, К2, К3, К4, Kn - параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов.
К - коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле
к,=
1 Ч
где at - балл, соответствующий i-му образовательному уровню, 4ij - численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году, Ч- общая численность работников в j-м году, k - количество образовательных уровней. Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование - 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах - 5 баллов и т. д.
K2 - коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:
k2= 1 - к,
2 тек 5
m
у к. ¦ ч
/ 1 текi ij
К = ^
Ч j
где Ктек. - коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы, Ч j
численность работников i-го диапазона в j-м периоде, Ч j - численность работников в j- периоде, m - число выделенных диапазонов стажа работы.
K3 - коэффициент трудовой дисциплины,
n
1-У d
K3 а,
3 N
где D. - число нарушений i-го вида; n - число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины; N - среднесписочная численность персонала.
K 4 - коэффициент у довлетвор енности р аботой и т. д.
Анализ и оценка данного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности, при этом учитывается не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.
м
У L ¦ Ч
I ьф v
i =1
K 4 ="
у г ¦ ч
/ , ij max ij
i =1
Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.
Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.
Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.
Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение .
Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или из менению ор ганиз ационной кул ьтуры.
Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и р ентабельности.
Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудов ых и финансов ых.
Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу -хау и других нововведений.
Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.
.

Главный критерий эффективности культуры организации – это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она помогает достижению целей компании. В связи с этим очевидно, что ответственность за состояние организационной культуры должны нести руководители всех уровней и в первую очередь – высшее руководство.

Если "перекладывать" эту ответственность на исполнителей, не имеющих рычагов реальной власти, то существует угроза перейти к чисто формальному выполнению работы, которая не сможет дать желаемого результата.

Для оценки эффективности управления организационной культурой можно широко использовать те же методы, что и для изучения организационной культуры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, документов, сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добьются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию краткосрочных и долгосрочных целей компании.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат – это относительно устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и влияет на их рабочее поведение.

Таким образом, организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями руководитель – подчиненный. Эти связи определяются взаимодействиями между целями и задачами, формальной и неформальными структурами организации, стилем руководства, процессом управления и поведением людей.

Многие организации периодически изучают организационный климат, чтобы контролировать "температуру" в организации. Это оценка соответствия ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел. Оценка климата может быть очень полезной для выявления причин низкой мотивации работников, таких, как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием, нечеткость организационных целей и т.д.

Оценка организационного климата показывает соответствие индивидуальных и групповых ценностей и культуры организации. Если работники принимают и поддерживают ценности культуры, сложившейся в компании, то климат является "здоровым". Если нет, то климат является "плохим", и можно ожидать, что мотивация, приверженность и производительность будут низкими. Если, например, в культуре существует убеждение, что каждый работник должен знать, как оценивается его работа, а процесс аттестации не дает такой информации, то климат и мотивация, скорее всего, пострадают.

Характерные черты "здорового" организационного климата:

• работники рассматривают организационные цели как свои собственные;
• стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;
• на всех уровнях организации имеется взаимное доверие, внимание и поддержка;
• внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;
• высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;
• справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;
• возможности для личного роста, карьеры и продвижения;
• справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;
• открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;
• приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Организационный климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура – это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением работы, руководство несет ответственность за создание такого организационного климата, в котором люди будут мотивированы работать с желанием и эффективно.

"Здоровый" организационный климат не является гарантией эффективной работы организации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудничества и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Менеджеры в своей работе могут, во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными. В-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры, и по возможности не "перегибать палку". В-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, несовместимые полностью с культурой. В этом случае требуется преобразовать саму культуру, что не всегда возможно, если учесть препятствия и трудности на этом пути.

В этом направлении возможны следующие варианты действий: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации и системы стимулирования.

К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные "косметические" преобразования, когда, но сути, все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Принципиально важное значение здесь имеет соотношение культуры труда и культуры отдыха, так как это взаимодополняющие друг друга понятия: грамотно организованный труд позволяет перемещать резервы времени на дела, имеющие собственно культурный характер, а чем выше общая культура работников, тем выше и производительность труда. Верно и обратное: низкая общая культура работников способствует снижению производительности труда и культуры труда в целом. К сожалению, именно такое развитие событий мы можем наблюдать сегодня в Российской Федерации. Из-за капиталистической "рационализации" культуры большинство населения нашей страны оказалось отрезанным от культуры в широком понимании смысла этого слова: исчезло более 40 000 драматических театров, хоровых и хореографических коллективов, закрылись десятки тысяч муниципальных и заводских домов культуры, перепрофилированы дома пионеров, а доля финансирования культуры из бюджета находится на уровне ниже 1% (в европейских странах в среднем – 5%) . При этом бюджетное финансирование покрывает не более 10% реальных потребностей сферы культуры.

Низкая бытовая культура россиян негативно влияет на культуру труда. По результатам исследования ВЦИОМ, не менее половины работников отечественных предприятий имеет деградированное трудовое сознание. Из 60 млн человек трудоспособного населения примерно одна треть (20 млн человек) злоупотребляет алкоголем, по данным официальной статистики, 328 тыс. человек – наркоманы, которые состоят на учете в лечебно-профилактических учреждениях, 978 000 психически больных, 1 млн заключенных. В стране с 1998 по 2005 г. увеличилась продажа пива с 408,2 до 892,1 млн декалитров, вин – с 51,5 до 85 млн декалитров, водки и ликероводочной продукции россияне потребляют ежегодно на уровне 210–220 млн декалитров .

Плохие условия труда и экология, а также неправильный образ жизни приводят к снижению качества "человеческого" материала: в России официально зарегистрировано более 1 200 000 инвалидов, коэффициент частоты производственного травматизма со смертельным исходом в 2–2,5 раза превышает аналогичные показатели в США и странах Евросоюза. По экспертным данным, в нашей стране по причинам, связанным с производством, ежегодно умирает более 180 тыс. человек (в США – около 25 000 человек). Потери рабочего времени от несчастных случаев на производстве в 2006 г. составили 2,3 млн человеко-дней.

• Костиков В. Предрассудки и суеверия теснят истинную веру // Аргументы и факты. 2008. № 31. С. 6.

Оценить влияние организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, уровень конфликтности и т. п.

Степень управляемости организации. Любой организацией в любой ее момент кто-то управляет. Поскольку под управлением мы понимаем воздействие на объект управления, под управляемостью мы понимаем реагирование объекта управления на такое воздействие. В каждом конкретном случае воздействия степень реагирования на такое воздействие может быть различной.

Под степенью управляемости организации понимается форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения, поскольку свое воздействие на организацию менеджер осуществляет именно через принятие решений. Другими словами, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ожидает, и столь ли быстро, как он того хотел бы, организация реагирует на каждое принимаемое им по поводу организации решение. Интерес к проблеме управляемости организации возникает только в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема.

Степень управляемости организации может быть высокой, средней, нормальной и низкой.

По всей вероятности, высокая степень управляемости также не относится к желаемым характеристикам процесса управления. Степень управляемости организации должна быть нормальной, т. е. соответствующей норме, тому порядку, который закрепился в сознании менеджера как удовлетворяющий его. Если организация в целом или ее подразделения реагируют на принимаемые менеджером решения так, как он рассчитывал в момент принятия решения, и если такое реагирование проявляется достаточно быстро, то организацию можно назвать управляемой. И наоборот, если организация в целом или ее отдельные компоненты не реагируют на принимаемые менеджером решения, то организация относится к неуправляемым. Если же реагирование проистекает весьма вяло, да еще и не в той форме, в которой этого ожидал менеджер, то организация малоуправляема.

Для эффективного управления неприемлема низкая степень управляемости, наилучшей будет нормальная для данного руководящего состава степень управляемости.

Нормальная степень управляемости организации означает наличие такой внутренней ситуации, организационной культуры, когда любому принимаемому управленческому решению соответствует подходящая по содержанию и скорости реакция самой организации, ее коллектива.

Если организация малоуправляема, то даже самые блестящие, многообещающие решения будут приниматься впустую или же реализовываться с низкой эффективностью, намного ниже той, какой она могла бы быть в случае, когда для организации была бы свойственна нормальная степень управляемости.

Неуправляемой или малоуправляемой организации свойственно раздельное существование аппарата управления и всей остальной части организации. Управленческий аппарат живет своей жизнью, он самодостаточен, он может действовать весьма активно, но вся его активность не оказывает почти никакого воздействия на основу организации, ее основную часть. Активность ее в таком случае сводится к аппаратным играм, к интригам, к борьбе за места (посты), за лучший или больший «кусок общего пирога». Какое-то воздействие на остальную (основную) часть организации даже в такой ситуации аппарат оказывает, поскольку обладает только ему доступными рычагами власти. Например, аппарат может принять инвестиционное решение, т. е. решение о направлении финансовых ресурсов на реализацию конкретного проекта, и остальная часть организации не сможет противодействовать такому решению аппарата управления, она, эта основная часть организации, вынуждена в этой ситуации подстраиваться под такие принимаемые аппаратом решения 1 .

Однако сама организация, т.е. ее основная часть, живет и функционирует на основе сложившегося или складывающегося порядка, который именуется организационной культурой. В этой ситуации организационная культура представляет собой механизм поиска компромиссных вариантов разрешения разнонаправленных индивидуальных и групповых эгоистических интересов всех членов организации, каждый из которых нацеливается на выживание в рамках данной организации, если он решает оставаться в ней, или если он осознает, что уходить ему некуда. Само производство осуществляется только потому, что каждый осознает, что его индивидуальное выживание возможно только через «делание этого дела», т. е. через производство того, что выступает в качестве профиля организации. О цели, о судьбе, о будущем организации никто не думает: аппарату необходимо удержать свои позиции, всем остальным – выжить, пережить, дождаться лучших времен.

В такой ситуации в организации не могут не появляться неформальные лидеры, которые со временем начинают взаимодействовать с аппаратом управления, осуществляя поиск удовлетворяющих (хотя бы в малейшей степени) обе стороны компромиссов.

Нормально управляемая организация: основные характеристики.

В организациях, где руководство и персонал действуют как единое целое, где существует объединяющая сила – организационная культура, существует нормальная степень управляемости. Там могут быть какие-то проблемы, неувязки, но единство целей и действий сохраняется. Решения, принимаемые аппаратом управления, контролируются.

Организация реагирует на такие решения в ожидаемой форме и с ожидаемой скоростью. Внимание членов организации концентрируется на деле, бизнесе, производительном процессе. Реализовать свой эгоистический интерес, кроме как через реализацию организационного интереса, не представляется возможным: организация со временем все равно вытеснит за пределы того, кто не считается с общим интересом.

Неэффективное управление или некомпетентность в такой организации становится очевидной почти сразу же, начинает проявляться и реагирование организации на такую неэффективность или компетентность.

К факторам, воздействующим на управляемость организации, можно отнести личность самого менеджера, а точнее соответствие стиля управления, свойственного менеджеру, типу организационной культуры. Под стилем управления мы понимаем форму восприятия подчиненными всего того, что исходит от менеджера, – команд, приказов, указаний, рекомендаций и т. д.

При жестком (авторитарном) стиле управления, свойственном менеджеру, некоторые типы организаций становятся более управляемыми. В других типах организаций на такой стиль может быть обратная реакция – скрытое сопротивление, снижение эффективности деятельности. Предпочтительность жесткого стиля объясняется тем, что в этой ситуации у подчиненных под воздействием возможного недовольства менеджера возникает естественное желание реагировать на воздействие с его стороны соответствующим образом.

Мягкий же стиль управления, при отсутствии сильной организационной культуры, позволяет подчиненным неоднозначно трактовать воздействие, оказываемое на них со стороны менеджера. В условиях сильной организационной культуры руководство и подчиненные мыслят одними категориями, единое ценностно-нормативное пространство не допускает расхождения в трактовках, осмыслении целей и средств их достижения.

Соответствие стиля управления типу организационной культуры непосредственным образом влияет на степень управляемости организацией.

Личные или индивидуальные особенности менеджера, воздействующие на степень управляемости организации, не ограничиваются только стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте сопряжено с его умением принимать решения и не просто решения, а решения эффективные, а кроме того, и эффективно организовывать реализацию таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь связано с умением менеджера формулировать цели – внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т. е. особенности организации, ее организационную культуру и может моделировать реальный образ организации в перспективе.

Наличие определенной организационной культуры не зависит от менеджера: она существует в любом случае, в любой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделяет должного внимания этой проблеме, профессионально же ориентированный менеджер управляет процессом становления и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и представлению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы степень управляемости организации достигла требуемого уровня, что позволит обеспечить ему высококачественное управление организацией 1 .

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода – сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение 1 .

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде.

Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Коэффициент эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению организационной культуры устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости по формуле:

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по развитию организационной культуры:

Э = П *(Р 2 –Р 1 ) , (7.2)

где Э – абсолютный размер экономического эффекта за рассматриваемый период;

П – прибыль в расчете на единицу продукции (работ, услуг) в периоде после проведенных мероприятий по развитию организационной культуры, P 1 и Р 2 – объем продукции (работ, услуг) соответственно до и после проведенных мероприятий.

Следующий показатель позволяет оценить уровень или качество изменения культуры после проведения мероприятий по ее развитию 1 .

Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:

K инт = + K 2 + K 3 +K 4 + K n , (7.3)

где К инт – интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n – количество параметров оценки уровня организационной культуры, K 1 , K 2 , K 3 , K 4 , K n –параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов.

K 1 – коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле:

где a i – балл, соответствующий i-му образовательному уровню;

Ч ij – численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году;

Ч j – общая численность работников в j-м году, k – количество образовательных уровней. Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование – 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах – 5 баллов и т. д.

K – коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:

K 2 = 1− К тек, (7.5)

К тек = , (7.6)

где К текi – коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы;

Ч ij – численность работников i-го диапазона в j-м периоде;

Ч j – численность работников в j-м периоде,

m – число выделенных диапазонов стажа работы.

K 3 – коэффициент трудовой дисциплины:

где D i – число нарушений i-го вида;

n – число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины;

N – среднесписочная численность персонала.

K 4 – коэффициент удовлетворенности работой и т. д.

Анализ и оценка данного параметра осуществляется на основе стремления работников покинуть место трудовой деятельности, при этом учитывается не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.

K 4 = , (7.8)

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений 1 .

Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность.

Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение 2 .

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект – это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект – это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект – это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект – повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

уровень развития и использования системы информирования, %;

развитость системы передачи культурного опыта, %;

состояние социально-психологического климата, % (от идеального).

Уровень текучести кадров– содержание данного показателя имеет объективные пределы – нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3–5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров)

Уровень дисциплины труда– относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности– этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивацииопределяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней 1 .

Степень ригидности персонала– естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т.е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками. Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Уровень конфликтности определяется путем тестирования частоты, силы, масштаба, причин конфликтов и оценку их последствий (положительные, отрицательные, развивающие или тормозящие). Оценка со стороны опрашиваемых желательного, терпимого и невыносимого уровней конфликтности в организации позволит задать пределы уровня конфликтности для данной организации. Изменения параметров организационной культуры может вначале спровоцировать повышение уровня конфликтности. Следовательно, необходимо отследить направленность конфликтов и тот эффект, который в результате получается: если повышается активность работников, творчество, споры, направленные на совершенствование деятельности, то развитие культуры необходимо продолжать в том же направлении. Однако могут возникать конфликты в результате повышения напряженности обстановки, связанной с изменениями параметров организационной культуры. Последствия могут быть двоякими: часть работников, которым не нравятся изменения, могут уйти, но уйти может как худшая часть работников, так и лучшая, особенно, если изменения будут ухудшать их положение.

Но в любом случае изменения организационной культуры будут сопровождаться изменением уровня конфликтности.

Трудовая мотивация складывается под действием многих факторов, иногда и не связанных с конкретным рабочим местом (например, уровень зарплат в регионе, состояние и развитость системы занятости, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение некоторых показателей деятельности работника. Нет необходимости изучать все. Даже некоторые из них, наиболее доступные для наблюдения, дадут нам более или менее точную картину.

Из количественных показателей можно отметить изменение уровня производительности труда у квалифицированных работников (т. е. у кого успешно завершился процесс трудовой адаптации), не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, происходящее одновременно с изменениями организационной культуры. Средний уровень производительности труда может стать показателем уровня развития организационной культуры при сравнении со средним уровнем производительности труда в аналогичных производствах (желательно, в том же регионе).

По показателю текучести кадров (Э тек). 12 – x > 0, то культура в целом эффективна, 12 – x < 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результате можно получить коэффициент эффективности по текучести кадров, он будет равен 12/x и будет изменяться в диапазоне от 1 до 4, если коэффициент равен 1, то культура наименее эффективна, если равен 4, то наиболее эффективна, если коэффициент выходит за данные пределы, то культура неэффективна. Значение коэффициента, превышающее 4, бывает очень редко, так что его можно в расчет не брать, следовательно, коэффициент эффективности будет изменяться в интервале 1–4.

По дисциплине труда (Эдис).Превышение уровня документально зафиксированных нарушений 10 % от численности сотрудников будет указывать на неэффективную культуру.

Коэффициент эффективности культуры по дисциплине труда равен 10/x. Диапазон его изменения от 1 до 10, если коэффициент меньше 1, то культура не эффективна.

Коэффициент эффективности по уровню конфликтности (Экон)может изменяться от 1 до 1/10 в зависимости от оценки уровня конфликтности, которую дали сотрудники предприятия (от 1 до 10).

Степень доверия персонала руководству (Эдов).Определяется из двух оценок – уровень компетенции и уровень порядочности, как считают сотрудники организации. Средняя оценка (от 0 до 10) и будет степенью доверия руководству.

По уровню квалификации работников (Эквал) эффективность определяется как разница между средним значением уровня квалификации за определенный период, или утвержденным как нормальный (необходимый средний разряд) уровень квалификации, и уровень квалификации работников в данный момент. Диапазон изменения коэффициента от 0 до 1.

По среднему сроку трудовой адаптации (Эад).Нормальный срок адаптации минус средний срок адаптации по предприятию стремится к максимуму (который равен приблизительно полгода). Чем больше разность, тем эффективней культура. Если разность отрицательная, то культура неэффективна. Коэффициент эффективности будет меняться в диапазоне от 0 до 6.

Таким образом, общая эффективность культуры определяется через следующую формулу

Экульт = (Этек + Эдис + Экон + Эдов + Эквал + Эад – Smin)×100 % / (Smax – Smin).

Сумма минимальных значений коэффициентов Smin равна 2,1, а максимальная Smax равна 32.

Если мы добавляем другие показатели оценки эффективности культуры, соответственно меняются минимальная и максимальная сумма.

Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по повышению мотивации персонала является определение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле:

• 1) качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;
• 2) освоение производства новых товаров;
• 3) углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;
• 4) преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;
• 5) освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей для приведенных мероприятий.

Как говорилось выше для формирования корпоративной культуры компании" Натали-Турс" необходимо повышать квалификацию сотрудников, проводить аттестации, стимулирование труда.

Мероприятие 1. Проведение аттестации и оценки работников турфирмы.

Таблица 2

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по проведению аттестации

• 1. Используя ряд литературных источников, можно предположить, что объем выручки от реализации услуг может возрасти в пределах от 3 до 10 %. Поэтому в данном случае заложен рост 5,0 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятия по проведению оценки и аттестации персонала составит:
• 54987,44 + 2749,4 = 57736,4 тыс. руб.

планируемые переменные затраты = 0,2 * 57736,4 = 11547,28 тыс. руб.;

затраты на проведение мероприятия составляют 2,74 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11547,28 + 2,74 = 48878,38 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение аттестации и оценки персонала в турфирме «Натали-Турс» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

• 57736,4 *20,5 / 100 % = 11835,96 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11835,96 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 3.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,0 % и увеличения себестоимости на 4,54 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 5,99 %, рентабельность производства - на 0,27 %, рентабельность продаж - на 0,2 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 4,76 % и фондоотдачи на 4,77 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 4,72% и, соответственно, средняя заработная плата - на 4,71 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация мероприятия по проведению аттестации и оценке персонала в туристической компании «Натали-Турс» будет экономически эффективным.

Мероприятие 2. Программа по обучению и повышению квалификации персонала.

Методика расчета технико-экономических показателей

• 1. В данном случае заложен рост 5,5 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятий по проведению обучения персонала составит:
• 54987,44 + 3024,3 = 58011,7 тыс. руб.

Таблица 3

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по обучению персонала

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 58011,7 = 11602,34 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

37328,36 + 11602,34 + 8,12 = 48938,82 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение программы по обучению и повышению квалификации персонала в компании «Ривьера» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011,7 * 20,5 / 100 % = 11892,4 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11892,4 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 4.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 5,5% и увеличения себестоимости на 4,66 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 8,22 %, рентабельность производства - на 0,69 %, рентабельность продаж на 0,5 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,21 % и фондоотдачи на 5,22 %.

Фонд оплаты труда возрастет на 5,17%, соответственно, средняя заработная плата также на 5,17 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация комплексной программы по обучению и повышению квалификации персонала в туристической компании ООО «Ривьера» будет экономически эффективным.

Мероприятие 3. Создание системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Таблица 4

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по созданию системы мотивации персонала

Методика расчета технико-экономических показателей

• 1. В данном случае заложен рост 6 %. Выручка за 2011 год с учетом внедрения мероприятия по созданию системы мотивации и стимулирования труда персонала составит:
• 54987,44 + 3299,25 = 58286,69 тыс. руб.
• 2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 46660,45 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 37328,36 тыс. руб. и переменные затраты 9332,09 тыс. руб.

Проведем расчет себестоимости после внедрения мероприятия. Постоянные затраты останутся прежними - 37328,36 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать следующим образом:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 9332,09 / 46660,45 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 58286,69 = 11657,34 тыс. руб.;

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 37328,36 + 11657,34 + 11,36 = 48997,06 тыс. руб.

Необходимо учесть, что проведение комплексной программы по созданию системы мотивации персонала в турфирме «Натали-Турс» не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, а также численности работников.

Также необходимо принять к сведению, что вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда. Произведем необходимые расчеты:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286,69 * 20,5 / 100 % = 11948,8 тыс. руб.

Таким образом, фонд оплаты труда составит 11948,8 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются по формулам таблицы 5.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 6 % и увеличения себестоимости на 4,77 % произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 10,36 %, рентабельность производства - на 1,11 %, рентабельность продаж на 0,8 %.

Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 5,66 % и фондоотдачи на 5,63 %. Фонд оплаты труда возрастет на 5,62 %, соответственно, средняя заработная плата - также на 5,62 %.

Таким образом, наличие положительной динамики данных значений показывает, что реализация методики оплаты труда, социальных льгот и социальных мероприятий для персонала компании «Натали-Турс» будет экономически эффективным.

Подводя общий итог экономической эффективности проекта мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в компании «Натали-Турс», определим основные технико-экономические показатели деятельности туристической фирмы после реализации предложенных мероприятий.

Таблица 5

Технико-экономические показатели эффективности проекта по реализации стратегии формирования корпоративной культуры в компании «Натали-Турс»

Вследствие реализации проекта мероприятий, направленных на реализацию стратегии формирования корпоративной культуры за счет стимулирования труда персонала, аттестации и повышения квалификации, сотрудников, туристической компании «Натали-Турс», выручка турфирмы возрастет на 14,16 %, а себестоимость увеличится на 12,77 %, что, в свою очередь, приведет к увеличению балансовой прибыли на 21,2 %. Фондоотдача увеличится на 14,19 %.

Соответственно, достаточно существенное увеличение балансовой прибыли, но в то же время и увеличение себестоимости, приведет к росту рентабельности производства на 2,07 %, а также рентабельности продаж на 1,5%.

Производительность труда увеличится весьма значительно - на 14,16%, что подтверждает эффективность предложенных мероприятий в турфирме.

Фонд оплаты труда увеличится на 14,07 %, что повлечет за собой рост заработной платы на 14,06 %, за счет увеличения выручки.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенный проект мероприятий по реализации стратегии формирования корпоративной культуры состоящий из повышения квалификации сотрудников, также стимулирования труда персонала, компании «Натали-Турс» экономически оправдан.

Предложенные мероприятия по формированию корпоративной культуры компании «Натали-Турс» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом турфирмы.

Наибольший экономический эффект от реализации предложенных мероприятий дает разработка системы мотивации и стимулирования труда работников туристической компании «Натали-турс».

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Для того чтобы люди хотели отдавать все свои силы и знания на благо родного предприятия, необходимо особая внутренняя атмосфера, общая идея компании.

А воплощается эта идея в корпоративной культуре. Ее нельзя ни внедрить, ни занять, она должна быть сформирована путём повышения, мотивирования и стимулирования работников.