Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.

Что такое организационная структура

Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.

Цели создания:

1. Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
2. Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.

Виды структур предприятия

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Линейная

Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.

Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел

Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».

Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. .

Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.

Функциональная организационная структура предприятия

В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.

Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.

Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.

В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.

Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.

Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.

Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.

Каким требованиям должна удовлетворять структура организации

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.

Основные принципы разработки:

1. Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
2. Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
3. Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
4. Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.

Реализация планов и программ достигается путем построения организационной структуры, которая позволяет эффективно направлять совместную деятельность персонала путем соответствующего распределения обязанностей, прав и ответственности. Менеджменту предприятия следует выбирать такую ​​организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

1. состоит в том, что группировка рабочих заданий и профильных специалистов в отделы осуществляется в соответствии с видами деятельности и квалификации - инженерный отдел, бухгалтерия, маркетинг, производство (рис.1).

Рис. 1 . Организационные пример функциональной структуры

2. При дивизиональном подходе основанием для создания самодостаточных подразделений служит сходство выпускаемой продукции и внедряемых программ или влияние географического фактора (рис. 2).

Рис. 2 . Организационные структуры предприятия: пример дивизиональной структуры

3. Матричный подход состоит в сосуществовании дивизиональных и функциональных командных цепочек, в результате пересечения которых возникает двойная цепь подчинения: сотрудники при этом подотчетны двум непосредственным руководителям - менеджеру по проекту или продукции, в разработку или реализацию которого вовлечены, и руководителю функционального отдела (рис. 3).

Рис. 3 . Организационные структуры предприятия: пример матричной структуры

Новое в структурах компаний

К числу «новых», более гибких и адаптивных относятся такие подходы к формированию структуры:

1. Командный подход применяется с целью организации выполнения специфических задач. Для координации деятельности основных отделов могут создаваться разнообразные команды.
2. При сетевом подходе организация «сжимается», при этом ведущую роль и ключевое положение в ней занимает брокер, роль которого заключается в поддержании при помощи телекоммуникационных технологий взаимосвязи с другими отделами. Отделы могут быть географически разбросаны по всему миру, их деятельность носит независимый характер, стоимость услуг брокера оплачивается исходя и условий контракта с прибыли. Такая схема организационной структуры предприятия отражена на рис. 4.

Рис.4 . Сетевая структура организации

Факторы, влияющие на выбор структуры

На выбор оргструктуры влияет множество ситуационных факторов как внутри организации, так и за ее пределами: масштаб бизнеса, его специфика, степень подвижности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др.

Преимущества и недостатки адаптивных и бюрократических структур

К числу бюрократических структур, которые также называют иерархическими, относятся линейные, функциональные, дивизиональные и др. Среди адаптивных (органических) структур выделяют матричную, проектную, сетевую и др. Характерные особенности этих оргструктур приведены в таблице 1.

Таблица 1 . Преимущества и недостатки бюрократических и адаптивных оргструктур

В целом организационные структуры предприятия (пример - бюрократические структуры) лучше соответствуют компаниям, функционирующим в условиях стабильной внешней среды, а органические - фирмам, вынужденным работать в условиях, которые меняются очень быстро.

организационных структур

Организационная структура предприятия ООО, в зависимости от особенностей ее построения, обладает четко выраженными преимуществами и недостатками, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2 . Сравнительная характеристика организационных структур

Таким образом, принимая решение о выборе организационной структуры, важно знать и учитывать ее преимущества и недостатки, а также влияние таких факторов, как масштаб ведения бизнеса, его специфику, степень неопределенности внешней среды, характеристики отрасли, в которой функционирует компания и др. Универсального типа структуры на все случаи жизни просто не существует.

Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления (ОСУ) на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих ОСУ позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.

Бюрократические (традиционные) структуры управления

Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных бюрократических структур принято относить следующие:

Линейная структура управления

Это структура управления с единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего и среднего, а частично и высшего уровня управления имеют над собой только одного начальника и нескольких подчинённых, которые, в свою очередь, подчиняются только им. Так, на предприятии имеется генеральный директор и три его заместителя: по производству, снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчинённых. Так, заместителю по производственным вопросам подчинён персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту — персонал отделов снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от сотрудников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется чёткая вертикаль власти, которую схематично можно отразить следующим образом:

Такая структура управления, как и любая другая, имеет свои достоинства и недостатки.
Преимущества линейной структуры управления
1. Простота и эффективность — каждый сотрудник организации знает, кому он подчинён и что должен делать. Каждый вышестоящий менеджер, в свою очередь, знает, от кого он получает команды и какими ресурсами располагает для выполнения поставленных задач. Эффективность функционирования данной структуры подтверждена многолетней практикой.
2. Повышенный контроль на всех уровнях управления — данное преимущество вытекает из предыдущего. Простота системы делает её прозрачной, и каждый сотрудник фактически контролируется с двух сторон: со стороны вышестоящего менеджера, от которого он как нижестоящий менеджер получил задачу; и со стороны своих подчинённых, которые в установленное время прибывают для получения задачи, а затем докладывают о её выполнении.

Недостатки линейной структуры управления
1. Повышенное количество времени на реализацию управленческих решений. Причина в том, что идеально работающая линейная структура управления не допускает управленческого воздействия «через голову», т.е. генеральный директор не управляет работниками цехов напрямую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот — начальнику цеха и так далее по цепочке. В итоге до исполнителя команда доходит с некоторой задержкой.
2. Плохие возможности для роста генеральных менеджеров. Узкая специализация управленческих работников, заключающаяся в их ориентации на выполнение каких-либо одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций, не позволяет им охватывать всю картину сразу. В результате каждый из замов генерального директора очень хорошо разбирается в одних вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он не был связан, будучи замом, но которые необходимо знать генеральному директору.
Одной из модификаций линейной структуры управления является линейно-штабная структура управления . Это линейная система, дополненная специфическими подразделениями — штабами, которые формируются и функционируют при руководителях разных уровней и обслуживают их деятельность. Специфика в том, что данные подразделения не имеют подчинённых им подразделений, не могут давать команд и т.д. Их основное предназначение — обслуживать деятельность соответствующего менеджера.
Структура типового штаба выглядит следующим образом:
. Личный аппарат менеджера включает помощника, референта, секретаря и т.д., т.е. всех тех, кто непосредственно обеспечивает его текущую, повседневную деятельность.
. Обслуживающий аппарат менеджера объединяет в себе канцелярию или делопроизводство, пресс-службу или отдел по связям с общественностью, юридический отдел, отдел анализа поступающей информации (отдел писем) и т.д. . Консультативный аппарат менеджера состоит из советников по направлениям деятельности: по экономическим, политическим, юридическим, международным и другим вопросам.

Функциональная структура управления

Приступая к изучению данной структуры, необходимо учесть, что она обладает такими же компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную систему связей и отношений между ними. Так, у генерального директора, как и в предыдущем случае, имеется три заместителя: по снабжению, производству и сбыту. Но в отличие от линейной структуры каждый из них является начальником для всего персонала предприятия. При этом их властные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельности — вопросами снабжения, производства или сбыта. Именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного подразделения оказывается сразу несколько начальников, которым он подчинён, но каждому по какому-то одному вопросу, например, по вопросам производства, снабжения или сбыта.
Схематично функциональную структуру управления можно представить следующим образом:


Преимущества функциональной структуры
1. Высокая эффективность управления за счёт узкой специализации и, как следствие, хорошей квалификации управленческих сотрудников.
2. Надежный контроль за реализацией стратегических решений, поскольку он осуществляется сразу несколькими вышестоящими менеджерами.
Недостатки функциональной структуры управления
1. Трудности осуществления координации деятельности различных подразделений.
2. Ограниченные возможности для роста генеральных менеджеров — данный недостаток, как и в случае с линейной структурой управления, вытекает из узкой специализации управленческих работников.
Завершая рассмотрение линейной и функциональной структур управления необходимо отметить, что очень часто в современных организациях практикуется их сочетание и формирование так называемых линейно-функциональных или функционально-линейных структур управления. Подразумевается, что на одном из уровней управления, к примеру, на уровне руководства предприятием, создана линейная структура управления и каждый из заместителей генерального директора имеет подчинённые только ему одному структурные подразделения: отделы, цеха и т.д. Внутри этих подразделений, напротив, сформирована функциональная структура, и каждый из заместителей начальника цеха, к примеру, является начальником для всех сотрудников цеха по своему направлению деятельности. Возможен и обратный вариант. На уровне руководства предприятием создаётся функциональная, а внутри подчинённых структурных подразделений — линейная структура управления. В любом случае основанием для принятия решения о выборе той или иной структуры управления являются конкретные факторы и условия функционирования предприятия.

Дивизионная структура управления

Данная структура управления принципиально отличается как от линейной, так и от функциональной. Она подразумевает деление организации на автономные блоки — дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определённой группы товаров (оказании определённых услуг), обслуживании определённой группы потребителей или географического региона. Возглавляет дивизион заместитель генерального директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт и т.д. В рамках своих полномочий он может принимать решения самостоятельно, не утверждая их у генерального директора. Например, о том, какие товары производить, где и у кого закупать сырьё, на каких рынках реализовывать свою продукцию и т.д. В распоряжении генерального директора остаются такие подразделения, как отдел кадров, бухгалтерия, охрана и некоторые другие. Он оставляет за собой право определять стратегию развития предприятия в целом, а также решение наиболее серьёзных вопросов, касающихся всего предприятия.
Схематично дивизионная структура управления выглядит следующим образом:


Как и любая другая организационная структура управления, дивизионная структура имеет свои сильные и слабые стороны.
Преимущества дивизионной структуры управления
1. Хорошие возможности для оперативного реагирования на изменение внешних условий функционирования организации.
2. Хорошая координация деятельности различных работников в рамках одного дивизиона.
3. Благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.
Недостатки дивизионной структуры управления
1. Наличие внутренней конкуренции между различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.
2. Сложности определения себестоимости из-за того, что ряд затрат (арендная плата, оплата труда сотрудников отдела кадров и бухгалтерии, охраны) носит общий характер.

Адаптивные структуры управления

В отличие от традиционных структур адаптивные структуры больше приспособлены для деятельности в условиях неопределённой, быстро меняющейся внешней среды. То есть такой среды, которая наиболее характерна для современной рыночной экономики. Основными разновидностями являются матричная и проектная структуры управления. Матричная структура управления
Наиболее часто она применяется на предприятиях с единичным характером производства. Таковыми являются предприятия, производящие турбины и генераторы для гидроэлектростанций, ядерные реакторы, уникальные станки и т.д. На практике это выглядит следующим образом. На предприятии имеется генеральный директор и несколько заместителей, среди которых есть заместители, не имеющие конкретных обязанностей. Помимо заместителей имеются все традиционные управленческие службы: снабжение, производство и т.д. В случае, когда поступает заказ на изготовление какого-либо изделия (к примеру, турбины для гидроэлектростанции), создаётся «команда по реализации проекта». Начальником проекта назначается один из заместителей генерального директора, не имеющего конкретных обязанностей. Ему в подчинение передаются сотрудники различных отделов и служб (снабжения, производства и т.д.). На время реализации проекта (от нескольких месяцев до нескольких лет) они подчиняются начальнику проекта, но при этом не исключаются из списков своих отделов и служб, а по окончании работ возвращаются на свои места.
Схематично матричная структура управления выглядит следующим образом:


Преимущества матричной структуры управления
1. Хорошие возможности для гибкого использования ограниченных ресурсов.
2. Хорошие условия для роста генеральных менеджеров.
Главным недостатком матричной структуры управления является её сложность и громоздкость.

Проектная структура управления

Во многом она аналогична матричной структуре управления. Однако в отличие от неё создаётся не внутри уже существующего предприятия, а самостоятельно, и носит временный характер. Речь идёт о том, что очень часто возникают проблемы для решения которых целесообразно сформировать временную организацию. Она должна обладать всеми необходимыми компонентами, позволяющими ей качественно выполнить поставленную задачу. При этом внутри самой организации между этими компонентами может быть линейный или, к примеру, функциональный тип связи. Всё зависит от специфики задачи. Так, если создаётся предвыборный штаб кандидата в мэры города, то может быть применена линейная или функциональная организационная структура управления. Потому что масштабы деятельности ограничены территорией одного города, и управленческое воздействие может эффективно осуществляться из одного центра. Если речь идёт о выборах губернатора и тем более президента, то целесообразно использовать дивизионную структуру управления, внутри которой каждый дивизион ориентирован на работу в определённом регионе, а центральные органы лишь координируют их деятельность. К этому остаётся добавить, что после выполнения поставленной задачи проектные структуры управления расформировываются и прекращают своё существование.

Лекция, реферат. Типы организационных структур управления и их краткая характеристика - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

7.08.2008/курсовая работа Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления. 10.01.2008/курсовая работа Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур. 1.10.2006/курсовая работа Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона "Rada". Документооборот в организации. 25.11.2008/курсовая работа Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

Лекция по теории организации

Тема: «Организационные структуры»

1. Понятия, характеризующие строение организаций

Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, секторы) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие этажность ее строения;

Соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи - это связи руководителя и подчиненного, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи - это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариабельные связи - это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, однако сами по себе они не определяют строение организации. Основой строения организации является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.

Можно рассматривать следующие основные типы соединений в организации , на основе которых может быть построено множество структур (рис.1).

Структуры делятся следующим образом.

Технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

Организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.

Экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

Социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.

Принципы структуризации:

Целеполагание;

Приоритет функций над составом звеньев;

Приоритет объекта над субъектом;

Первичность миссии, целей, комплекса функций;

Положение во внешней среде;

Адаптивность;

Полная координация;

Минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов - бюрократическую и органическую.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис.2.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры. Они могут быть:

Линейными;

Функциональными;

Линейно-функциональными;

Дивизиональными.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

3. Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху

Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Достоинства линейной структуры:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

4. Функциональные структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 4).

Достоинства функциональной структуры:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

Специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

Ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

Нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

Длительная процедура принятия решений;

Трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

5. Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис.5 и рис.6.

1. Понятие структуры организации и управления.

2.Основные структуры организаций.

3.Бюрократический тип организационных структур.

4.Органический тип организационных структур.

1. Понятие структуры организации и управления.

Структура организации - это порядок ее построения и принципы организации ее деятельности. Сюда включаются организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненость и пропорциональность составляющих ее элементов. Кроме того, в организации выделяется организационная структура управления. Она представляет собой взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Звенья управления – это обособленные подразделения со строго определенными функциями. Структура управления необходима прежде всего для выявления связей и отношений между отдельными элементами системы. Можно выделить связи вертикальные – это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; и связи горизонтальные – связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений. Необходимость в вертикальных связях возникает при наличии нескольких уровней управления. Такие связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Они могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи – это связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения во всех вопросах управления. Функциональные связи – это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Нас будут интересовать прежде всего организационные структуры.

2. Основные структуры организаций

Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина : высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия : управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро . И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИЙ ПО Г.МИНЦБЕРГУ.

Cтратегическая вершина

Средняя линия

Управляющие на уровне регионов или отделов

Техноструктура