Вопросы бюджетирования в последнее время наиболее остро встали перед руководителями многих коммерческих банков. Это обусловлено тем, что в в связи со снижением доходности банковских операций в условиях конкурентной борьбы за клиентов необходимо повышать эффективность деятельности своих организаций. Одним из способов достижения этой цели является применение или совершенствование системы бюджетирования.

Данная статья посвящена краткому изложению основных принципов комплексной технологии бюджетирования, полученной в результате обобщения опыта работы специалистов по бюджетированию многих банков и предприятий. Отличительной особенностью этой технологии является то, что ее разработка проходила при неуклонном следовании трем принципам:

• Следование современным тенденциям в области управления коммерческой организацией.
• Использование реальных технологий бюджетирования, проверенных на практике.
• Проектирование системы автоматизации процесса бюджетирования совместно с разработкой его технологии.

Современные тенденции в области управления декларируют, что построение системы бюджетирования в настоящее время должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов банка, а также вовлечении в процесс бюджетирования и управления банком большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности (см. Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн "Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции", John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

Применение элементов практических технологий, наоборот, позволяет не отрываться от действительности, а применять механизмы, гарантированно дающие положительный результат. Использование практического опыта тем более ценно, что оно позволяет существенно снизить затраты при внедрении или совершенствовании системы бюджетирования.

Проектирование системы автоматизации одновременно с разработкой технологии бюджетирования позволяет проверить ее на предмет непротиворечивости и достаточности информации при ее реализации. Действительно, описание технологии бюджетирования в алгоритмах и информационных потоках позволяет устранить двусмысленность и нечеткость ее отдельных элементов.

Возможно, некоторым специалистам такой подход в разработке системы бюджетирования покажется несколько необычным. Однако, любая технология управления бизнесом (а бюджетирование является частью этой технологии) является результатом применения знаний и получения опыта конкретными руководителями и специалистами. Бюджетирование не является продуктом законотворчества, определяющим единые правила и нормы работы для всех.

Итак, рассмотрим вначале, какие понятия и технологии традиционно относятся к бюджету, а затем - какие трансформации они претерпевают при расширении области применения финансового планирования и контроля до задач по управлению бизнес-деятельностью банка в целом.

Бюджет, как финансовое отражение деятельности банка

Традиционно, когда говорят о бюджете, то имеют в виду постатейное планирование и учет доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат. При этом основное внимание уделяется финансовому отражению деятельности банка. Итак, к основным понятиям бюджета относятся:

• Центры учета, которые определяются как места возникновения доходов и расходов - Центры прибыли и Центры затрат. Состав и иерархия Центров учета определяет финансовую структуру банка, которая, как правило, не всегда совпадает с его организационной структурой. Например, Центром прибыли может являться как Управление по работе с клиентами, так и кредитный отдел. При этом они могут иметь различный состав доходных статей. Также выделяются Центры финансовой ответственности, включающие в себя функции как Центров прибыли, так и Центров затрат. Ими могут быть достаточно самостоятельные филиалы банка или специализированные проекты. Под Центрами финансирования или Центрами финансового управления обычно понимают Казначейство банка.
• Бюджетный план, состоящий из статей доходов и расходов, является составной частью управленческого плана счетов. Состав статей бюджетного плана отражает взгляд руководства банка на то, какие показатели деятельности банка должны быть подвержены планированию и контролю. Обычно основой для разработки бюджетного плана в банках является Форма N102, содержащая широкий перечень статей доходов и расходов, а также статей по распоряжения прибылью или компенсации убытков.
• Финансовый план или платежный календарь, разработка которого является завершающей стадией бюджетного планирования. В процессе разработки финансового плана (платежного календаря) выполняется агрегация значений бюджетных строк с однородными финансовыми инструментами в пределах планируемого бюджетного периода. Платежный календарь в свою очередь является исходной информацией для выполнения работ по управлению финансами, поскольку содержит в себе информацию о движении средств в разрезе финансовых инструментов, а не в разрезе статей доходов и расходов.

Традиционная технология бюджетирования ориентируется в первую очередь на финансовое описание деятельности банка. Различаются работы по постановке технологии бюджетирования и работы по ее исполнению:

• Постановка системы бюджетирования начинается с построения финансовой структуры банка и разработки плана статей доходов и расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями, которые заполняют их при планировании и учете. Консолидация бюджетных планов требуется в случае применения иерархической финансовой структуры банка. Таким образом определяется состав участников процесса бюджетирования и распределяются их роли в этом процессе.
• Выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов является важным элементом технологии бюджетирования. Результатом этой работы является группировка статей доходов и расходов, обусловленная не целями планирования и контроля, а определяемая применением сходных технологий планирования и учета. Например, доходы от расчетного или кассового обслуживания, комиссии от обслуживания кредитных карт во многом подвержены поведению клиентуры банка и являются переменными или условно постоянными статьями. В этом случае более применимы статистические методы планирования, базирующиеся на обработке исторических данных обслуживания клиентов. В свою очередь, затраты на аренду помещений, охрану и коммунальные услуги являются постоянными и планирование их целесообразно выполнять на основании заключенных договоров. Доходы от кредитования или работы с векселями являются прямыми доходами соответствующих Центров прибыли. При их планировании необходимо учитывать интегрируемую оценку риска, которая в бюджете может быть трансформирована в набор бюджетных планов, отражающих различные варианты развития событий (примеры планов: оптимистичный, пессимистичный, оптимальный).
• Полный состав этапов при выполнении бюджетирования представлен в виде планирования, учета, контроля исполнения и анализа бюджета. В простейшем случае руководители обходятся учетом фактического исполнения и анализом бюджета.

Традиционные понятия и технологии бюджетирования ориентированы на финансовое выражение бизнеса банка в целом. При этом для планирования и учете значений статей бюджета используются такие понятия, как договора, заявки на приобретение техники, может выполняться нормирование труда сотрудников, учитывается сезонность востребованности банковских услуг. То есть используются понятия, не относящиеся напрямую к задаче финансового планирования.

Новые направления в области бюджетирования

В последнее время все больше уделяется внимания ряду задач из области управления бизнес-деятельностью, связанных с ориентацией бизнеса на потребителя, изучения рынка, "тонкого" планирования, а именно:

• Управление эффективностью деятельности подразделений и персонала
• Управление составом и качеством банковских услуг
• Анализ клиентской базы
• Анализ поставщиков товаров и услуг, а также контрагентов и партнеров по бизнесу.

Обычно эти задачи рассматриваются как самостоятельные и не связываются напрямую с бюджетированием. При этом связь между ними все же существует, поскольку любая из этих задач также может иметь свое финансовое выражение. Поэтому, если установить связь по финансам между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью, то можно говорить о новых технологиях бюджетирования, которые раздвигают границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес-деятельности банка.

Рассмотрим, как можно решать эти задачи с применением технологии бюджетирования:

• Управление деятельностью подразделений и персонала. Чтобы сформировать бюджет доходов и расходов в разрезе подразделений, необходимо выполнить переход от структуры доходов и расходов по Центрам учета (финансовой структуры) к доходам и расходам по подразделениям и филиалам (организационной структуре). С этой целью применяются различные алгоритмы распределения (разноски) значений статей бюджета. Например, доходы от кредитования могут быть распределены по подразделениям в соответствии с суммой окладов сотрудников, занятых в кредитовании (использование косвенного учета квалификации сотрудников); затраты на телефон удобно разносить согласно численности сотрудников в подразделениях. Часть доходов и расходов может быть автоматически перенесена от Центров учета на подразделения, если существуют локальные совпадения финансовой и организационной структуры банка. Наиболее характерные совпадения - это филиал в организационной структуре и соответствующий ему Центр финансовой ответственности в структуре финансовой. После выполнения таких разносок выполняется полноценный анализ эффективности деятельности подразделений и персонала.
• Управление составом и качеством банковских услуг. Для решения этой задачи, а также для выполнения оценки доходности и эффективности бизнесов банка также возможно использовать результаты бюджетирования по Центрам учета. В этом случае выполняется разноска статей или прямое отнесение доходов и расходов на основании договоров, платежных документов и сделок в разрезе банковских услуг. При этом планирование доходов и операционных расходов удобнее производить в плоскости банковских услуг и продуктов, а затем отражать их в финансовой структуре бюджета по Центрам учета. Такой подход обеспечивает повышение качества информации как при планировании, так и при учете бизнес-деятельности банка.
• Анализ и управление клиентской базой банка. Выполнить анализ клиентской базы банка можно на основании информации о доходности клиентской базы как по группам клиентов, так и индивидуально - для каждого. Для этого необходимо выполнить разноску доходной части бюджета в разрезе клиентов. Эта дополнительная разноска и прямой учет не составляет труда, поскольку исходная информация об исполнении бюджета всегда имеет ссылку на конкретного клиента или группу клиентов банка. После этого можно выполнять оценку структуры и качества клиентской базы, а также ранжирование клиентов и групп клиентов. Информация о клиентской базе также используется при планировании доходной части бюджета.
• Анализ поставщиков, контрагентов и партнеров по бизнесу. Решение этой задачи также возможно с ориентацией на бюджетирование. Выявление выгодных и невыгодных контрагентов, надежных и ненадежных партнеров, отслеживание миграции контрагентов из одной классификационной группы в другую, также как и в случае с клиентской базой банка может быть основано на финансовой информации об исполнении бюджета.
• Управление хозяйством банка. Существует распространенная практика, когда вносятся коррективы в понятие Центров затрат и Центров прибыли, классификацией их с точки зрения потребляющих и обеспечивающих подразделений. АХО, Управление автоматизации, Служба безопасности банка, являясь Центры затрат, в тоже время рассматриваются как обеспечивающие подразделения. Все остальные Центры учета (как Центры прибыли, так и Центры затрат) являются потребляющими. При таком подходе в систему бюджетирования включаются дополнительные механизмы разноски затрат, переносящие расходы обеспечивающих подразделений на потребляющие. При этом возможно не только использование механизмов разноски, но и прямое переотнесение затрат с обеспечивающих подразделений на потребляющие в случае целевых использований фондов. Бюджетирование по Центрам учета в плоскости обеспечивающих и потребляющих подразделений позволяет обеспечить эффективное управление материальными ресурсами банка, минимизировать закупочные цены на товары и услуги.
• Управление ресурсами банка. Задача по управлению ресурсами банка имеет два вида связи с задачей бюджетирования. Во-первых, график платежей в разрезе финансовых инструментов является исходной информацией для Казначейства банка при выборе стратегии по управлению ликвидностью и рисками. Во-вторых, характеристика Центров учета в разрезе подразделений привлекающих ресурсы (пассивные операции) и подразделений их размещающих (активные операции) позволяет планировать и контролировать эффективность использования финансовых ресурсов банка. Для решения этой задачи выполняется разноска доходности размещаемых ресурсов в расчете на убыточность привлекаемых ресурсов. В случае применения внутреннего ценообразования при передаче ресурсов от одного подразделения к другому изменяется логика планирования доходов и расходов в этих центрах учета. В этом случае разноска доходов и расходов заменяется на учет прямых доходов и расходов между подразделениями. Бюджетирование в отдельных плоскостях как хозяйственных расходов, так и доходов и расходов от бизнес-деятельности позволяет получить более точную картину при оценке эффективности использования ресурсов. Это равнозначно относится как материальным, так и финансовым и трудовым ресурсам банка. Дело в том, что порой уровень накладных расходов становится соизмеримым с уровнем расходов от бизнес-деятельности в ряде Центров учета, что негативно сказывается при их оценке с точки зрения управления ресурсами.

Преимущество технологии комплексного бюджетирования заключается в том, что при таком подходе можно рассматривать эти задачи бюджетирования независимо друг от друга, сохраняя при этом целостность общей финансовой картины. Так, можно сосредоточиться на наиболее узком направлении деятельности банка и применять управленческие воздействия более целенаправленно, чем при использовании бюджета только в классическом его понимании. Например, в банке большие накладные расходы - необходимо акцентировать внимание на анализе и управлении хозяйством банка, плохо с привлекаемыми ресурсами - выполняется анализ деятельности контрагентов. Неважно обстоят дела с доходами - надо применить анализ банковских услуг и клиентской базы. При этом не происходит отрыва от центральной составляющей бюджетирования - его финансовой структуры. Эта структура является универсальной связующей и согласующей для всех составляющих направлений комплексной задачи бюджетирования. Таким образом, уделив внимание тому или иному направлению, можно переходить к другой по важности задаче, оставаясь при этом уверенным в том, что решенные задачи автоматически увязаны с другими.

Многомерный анализ бюджета

Существует еще один уровень управления бизнес-деятельностью, возникающий на пересечении информации по отдельным направлениям бюджетирования. Для выполнения такого рода анализа уже не нужны дополнительные разноски значений статей. Достаточно использовать для совместного анализа данные различных направлений:

• Анализ доходов и расходов подразделений банка в разрезе банковских услуг. Это направление дает представление о том - какие услуги в каких подразделениях выполняются эффективней. Можно выполнить анализ участия различных подразделений в выполнении тех или иных банковских услуг. В результате выполнения такого рода анализа может быть обнаружено, что выгодней некоторые подразделения выделить в Центры финансовой ответственности, если основная часть операций сосредоточена в них. Также можно оценивать деятельность филиалов по доходности в разрезе банковских услуг. Эта информация может быть полезной при расчете внутренних цен на ресурсы и услуги.
• Анализ доходов и расходов от клиентов и групп клиентов в разрезе банковских услуг. Он дает возможность управлять составом и качеством услуг в клиентской базе. Результаты анализа также являются ценной информацией при выполнении работ по расчете цен на банковские услуги. Эта информация незаменима при подготовке управляющих решений по изменению структуры групп клиентов в разрезах видов бизнесов банка.
• Анализ доходов и расходов от операций с контрагентами или поставщиками товаров и услуг в разрезе банковских услуг или товарно-материальных ценностей. Здесь решаются задачи по выявлению миграцию контрагентов из выгодных в невыгодные по тем или иным услугам. Например, может оказаться, что с каким-либо контрагентом невыгодно стало работать по МБК, но зато стоит увеличить с ним объем операций по наличным операциям. Также можно выявить, что давний поставщик компьютерной техники для банка уже становится невыгодным и необходимо принимать решение о переориентации на другого поставщика.

В рассмотренной технологии бюджетирования остались незатронутыми вопросы по управлению активами, капиталом, ликвидностью, рисками. Это сделано не случайно, поскольку их решение возможно лишь применительно к Центрам финансовой ответственности, которым является банк в целом или достаточно самостоятельные филиалы. Также решение этих задач является иным взглядом на бизнес-деятельность банка - с позиций оценки и прогноза таких результатов деятельности банка, как надежность, устойчивость и т.д. Кроме того наблюдаются отличия и в технологии решения этих задач. Гораздо проще и более эффективно выполнять подобные оценки и расчеты, отталкиваясь от текущего финансового состояния банка. При этом первичная информация, используемая в процессе бюджетирования - договора, планируемые платежи, контракты и т.д. также может быть использована и для расчета прогнозируемого финансового состояния банка.

Другое отличие технологий заключается в том, что потребителями информации о надежности и устойчивости банка может являться не только руководство банка, но и внешние по отношению к банку субъекты: государство, налоговые органы, акционеры, клиенты. Поэтому для получения значений одних и тех же показателей могут применяться разные методики оценки деятельности банка. В этом и заключается отличие такого рода анализа от технологии бюджетирования бизнес-деятельности, поскольку бюджетирование ориентировано исключительно на задачи руководителя, управляющего бизнесом банка.

Предложенная технология является гармоничной схемой управления банком, основанной на комплексном бюджетировании. Эта модель является синтезом многих технологий и школ. Примечательной ее особенностью является то, что построение комплексной системы бюджетирования можно начать с малого и постепенно наращивать атрибутику бюджетирования, ясно понимая промежуточные этапы, а также конечную цель процесса совершенствования структуры управления банком. Придерживаясь предложенной технологии, можно постепенно перейти от финансового управления банком к полноценной системе управления его бизнесом. Для того, чтобы на практике применить эту технологию, необходимо решить ряд организационных и консультационных вопросов. Здесь необходимо как желание руководства банка внедрить эффективную систему бюджетирования, так и наличие квалифицированных специалистов, способствующих процессу внедрения системы. Единственный вопрос, который уже можно смело назвать решенным - это обеспечение технологии бюджетирования с точки зрения автоматизации ее процессов. Этот вопрос уже давно был исследован автором статьи и реализован на практике.

Бюджетирование. Кожин В.А., Шагалова Т.В. и др.

Новгород: ННГАСУ, 201 6. - 2 45 с.

В учебном пособии дано краткое изложение дисциплины «Бюджетирование» в соответствии ФГОС 3+ ВО, ориентирующим на компетентностный подход к изучению экономических дисциплин. Материал изложен в доступной, наглядной и сжатой форме с использованием схем, таблиц, графиков и формул. В учебном пособии содержатся: конспект лекций список использованной литературы, контрольные вопросы, глоссарий и приложения. Учебное пособие предназначено для магистрантов, студентов вузов, изучающих экономические дисциплины. Оно также может быть полезно преподавателям, аспирантам и специалистам в их практической деятельности. Учебное пособие «Бюджетирование» «рассмотрено и одобрено на совместном заседании кафедр ФГБОУ ВПО Нижегородского архитектурно-строительного университета от « » 2016 г., протокол №. Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия для магистрантов, обучающихся по направлениям: 38.04.01 «Экономика», 38.04.02 «Менеджмент» и аспирантов, обучающихся по направлению 38.06.01 «Экономика».

Формат: pdf

Размер: 6,1 Мб

Скачать: Rghost

Содержание
Название разделов (модулей) Стр.
Введение 4
Раздел (модуль) 1. Теоретические основы бюджетирования 6
Тема 1.1. Состояние теоретических исследований бюджетирования по материалам 6
литературных источников
Тема 1.2. Мировая практика и место бюджетирования в системе управления 9
предприятием
Тема 1.3. Взаимосвязь и отличие бюджетирования от планирования, плана от 11
бюджета
Тема 1.4. Историко-диалектический подход к пониманию сущности 12
бюджетирования в России
Тема 1.5. Социально - ориентированная концепция развития экономики - основа для 14
обоснования цели бюджетирования
Тема 1.6. Бюджетирование как метод хозяйствования 16
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 1 19
Раздел (модуль) 2. Организация бюджетирования 20
Тема 2.1 Анализ элементов бюджетирования как метода хозяйствования 20
Тема 2.2 Научные подходы и методы воздействия на персонал, используемые в 21
системе бюджетирования
Тема 2.3 Принципы бюджетирования 24
Тема 2.4. Функции бюджетирования 25
Тема 2.5 Организация как функция бюджетирования 25
2.5.1.Функция целеполагания бюджетирования 26
2.5.2 Структура управления бюджетированием 30
2.5.3. Делегирование полномочий 31
2.5.4 Организация долговременных партнёрских отношений на основе 39
многоорбитной структуры управления
2.5.5 Регламентация документооборота бюджетирования 41
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 2 43
Раздел (модуль 3). Планирование как важнейшая функция 44
бюджетирования
Тема 3.1. Сущность планирования 44
Тема 3.2. Принципы планирования 47
Тема 3.3. Методология планирования в системе бюджетирования 49
Тема 3.4 Бюджетный процесс (цикл), бюджетный период, этапы планирования 52
Тема 3.5. Этапы процесса планирования 53
Тема 3.6. Состав сводного плана (бюджета) 55
Тема 3.7. Организация проведения мероприятий подготовительного периода 57
планирования
3.7.1. Проведение ретроспективного экспресс-анализа «издержки-объем- 57
прибыль»
3.7.2. Разработка плана инновационного развития предприятия 60
3.7.3. Разработка и утверждение цен на продукцию и услуги 65
3.7.4. Разработка и утверждение норм расхода ресурсов на продукцию и 74
услуги и нормативов затрат
Тема 3.8.Разработки планов основой производственной деятельности предприятия 75
3.8.1. Разработка производственной программы предприятия 75
3.8.2.План продаж 85
3.8.3. План производства и сбыта основной производственной деятельности, 86
подсобных и обслуживающих производств предприятия
3.8.4. Расчёт производственной мощности предприятия 88
3.8.5. Расчёт потребности основных и вспомогательных материалов и затрат 92
на их закупку и создание складских запасов
Тема 3.9 План по труду и бюджет фонда заработной платы 93
Тема 3.10. Разработка плана инвестиционной деятельности 100
3.10.1. План инвестиционной деятельности 100
3.10.2. Бизнес- план 104
Тема 3.11. План себестоимости продукции ПО
3.11.1. Расчёт бюджета общепроизводственных расходов 116
3.11.2. Расчёт бюджета общехозяйственных расходов 118
3.11.3. Калькулирование себестоимости продукции 122
3.11.4. Бюджет затрат на производство и реализацию продукции 123
Тема 3.12.План социального развития предприятия 127
Тема 3.13. Финансовое планирование 130
3.13.1 Теоретические основы финансового планирования на предприятии 130
3.13.2. Состав финансового плана 134
3.13.3 Порядок составления бюджетов, входящих в сводный финансовый 134
бюджет
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 3 140
Раздел (модуль) 4. Контроль и анализ исполнения планов (бюджетов) 141
Тема 4.1. Организация системы учёта 141
Тема 4.2 Экономический анализ деятельности предприятия 145
4.2.1. Анализ выполнения плана по объему производства и реализации 148
продукции
4.2.2 Анализ показателей себестоимости продукции 151
4.2.3 Анализ факторов, влияющих на прибыль организации 154
4.2.4. Анализ финансового состояния предприятия 156
4.2.5. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия 169
4.2.6. Рейтинговая оценка финансового состояния центров финансовой 172
ответственности (ЦФО)
4.2.7.Модели диагностики прогнозирования банкротства 173
предприятия
Тема 4.3. Организация мотивации персонала в условиях бюджетирования 179
Тема 4.4. Организация контроля и регулирования процесса бюджетирования 189
4.4.1 Организация внутреннего контроля 189
4.4.2 Организация регулирования 192
Тема 4.5. Проблемы автоматизации бюджетирования 200
Контрольные вопросы к разделу (модулю) 4 208
Заключение 209
Список использованной литературы 211
Глоссарий 216
Приложения 225

Марков М.А.,
экономист, банковский
аналитик, социолог

За последнее время слово «бюджетирование» стало очень часто использоваться в российской деловой среде. Появилось много компаний, которые утверждают, что они активно используют технологию бюджетирования в своей системе управления.

Тем не менее на многих российских предприятиях, в том числе и в коммерческих банках, бюджетирования как такового нет. Точнее говоря, оно не работает или работает далеко не в полную силу, да и то в краткосрочной, и реже в среднесрочной, перспективе. Да, присутствуют отдельные элементы бюджетирования, но интегрированной системой бюджетирования мало кто из компаний может похвастать, в том числе коммерческие банки.

Для целей определения ключевых понятий системы и непосредственно процесса бюджетирования направлена подготовка настоящего цикла статей. Тема представляется еще более интересной на фоне нестабильной финансовой ситуации, когда сокращение расходов и поиск альтернативных источников доходов актуально как никогда.

В современной экономике принято говорить о трех стандартных финансовых бюджетах, которые
содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Сразу нужно сказать, что эти термины не являются общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджет прибылей и убытков, бюджет прибыли и т. д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т. д. ББЛ могут называть прогнозный баланс, бюджет активов и пассивов и т. д.

На самом деле, конечно же, неважно, как называть эти три финансовых бюджета. В то же время важно отметить тот факт, что система бюджетирования и сам бюджетный процесс в коммерческом банке несколько отличаются от систем бюджетного планирования на коммерческом (небанковском) предприятии. Определенную роль играет и тот факт, что ключевое значение в коммерческих банках, как правило, отдается не бухгалтерским, а управленческим формам отчетности, большинство из которых разработано с учетом специфики функционирования конкретного банка и пожеланий руководства кредитной организации. Соответствующим образом стоит относиться к бюджетному планированию в банках, при этом можно выделить следующие типовые для банков формы бюджетов:
1) бюджеты доходов и расходов (бюджеты АХР, ИД и КВ);
2) бюджет балансовый (бюджет активов и пассивов).

При этом, как было отмечено выше, ключевая роль отведена именно управленческому, а не бухгалтерскому учету. Следует отметить также и то, что в России тема бюджетирования как инструмента управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и слабо освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет, в прочих средствах массовой информации. Наиболее интересные работы можно встретить лишь в узком кругу переводных изданий и на специализированных семинарах. Вообще экономический анализ банковской деятельности в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины является одним из наиболее интересных вопросов в сфере подготовки управленческой и финансовой отчетности в банках. Важно также, что временно исключая из сферы обсуждения технические особенности ведения бюджетно-финансовой дисциплины в кредитных организациях, будем опираться на технико-экономическую (небухгалтерскую) составляющую «ведения и контроля бюджетов» и ее анализ. Связано это, в частности, с тем, что практически используемое в современных российских банках (и не только) понятие «бюджет» более узкое. Большинство менеджеров оперирует этим понятием применительно к документу, формирующему в количественном выражении план доходов и расходов на календарный год. Таким образом, обобщая мнения российских и западных специалистов, в настоящей работе будем использовать следующее определение понятия «бюджет» – это формализованное выражение затрат и эффекта от совокупности утверждаемых плановых решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-хозяйственного цикла, без «сквозного» охвата бизнеса. Таким образом, с практической точки зрения бюджет представляет собой документ с цифрами, включающий в различной степени агрегации доходы, расходы и соответственно прогнозную прибыль. «Бюджетирование» в этом случае можно определить как систему управления банком посредством построения и исполнения взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности отдельного подразделения или всего банка в целом. Бюджетирование является составной частью процесса финансового планирования, поскольку последнее включает в себя, помимо бюджетирования, конкретные мероприятия, направленные на достижение поставленных текущих либо стратегических целей и более широкий ряд показателей, необходимых для анализа и контроля деятельности банка или отдельного подразделения. Так, в состав финансового плана, помимо доходов и расходов, обычно включаются объемные и количественные показатели, например, объем выданных кредитов, количество привлеченных депозитов, размер и состав эмиссии банковских карт и т. п.

Максимально обобщив основные модели формирования бюджетов, выделим следующие:
«сверху вниз» – ключевые данные о планируемом уровне затрат всей организации формируются на уровне менеджеров высшего звена с учетом тактических и стратегических целей; «снизу вверх» – ключевые данные о затратах формируются в разрезе каждой структурной единицы на уровне менеджеров низшего звена и сводом передаются в головную организацию; «комбинированная» – основывается на ключевых особенностях вышеназванных моделей.

Бюджет текущих расходов (АХР) – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы текущих расходов на плановый период.

Бюджет инвестиционной деятельности – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы расходов банка по реализации инвестиционных проектов в составе одного или нескольких плановых периодов.

Бюджет капиталовложений – это внутренний документ, устанавливающий максимально допустимые суммы капиталовложений на плановый период.

Бюджет открытия – это внутренний документ, устанавливающий предельно допустимые суммы как по бюджету капиталовложений, так и по бюджету текущих расходов, планируемые на начальном этапе создания предприятия или нового структурного подразделения. Бюджет открытия должен обеспечить полное введение нового структурного подразделения в процесс работы всей организации и быть минимально достаточным для функционирования вновь созданного подразделения. Как правило, применяется при разработке финансовой части технико-экономического обоснования открытия новых филиалов, дополнительных офисов и т. п. Может подразумеваться так же, как бюджет инноваций.

Экономия средств – положительный остаток средств по конкретной статье расходов по итогам исполнения бюджета в прошлых отчетных периодах. Может быть использована на покрытие непредвиденных расходов в текущем периоде, если альтернативный источник привлечения средств не найден.

Центр финансового учета (ЦФУ) – единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО). ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.

Центр прибыли (ЦП) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц или привлечение ресурсов.

Центр затрат (ЦЗ) – структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.

Бизнес-направление – группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.

Центр инфраструктуры – группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например обеспечивающие или управленческие.

Далее для получения самого общего представления о формировании бюджетов расходов в коммерческом банке и учитывая высокую эффективность иллюстративных материалов, предлагаю поэтапно рассмотреть порядок согласования и формирования бюджетов филиалов в форме графической схемы (рис. 1) на примере крупного банка («комбинированная» модель).

1. Итак, первоначальное формирование бюджетов текущих расходов и капиталовложений начинается на уровне филиала банка: каждое структурное подразделение на основании данных прошлого года (и особенно IV квартала), а также с учетом информации по имеющимся договорам и целевых установок, полученных от головной организации и топ-менеджмента банка, предоставляет на визирование главному бухгалтеру и директору (зам. директора, и.о. директора) филиала проект бюджета, каждый в своей части. Ответственный исполнитель, главный бухгалтер и директор филиала сводят полученные данные по формам бюджетов, утвержденных внутренними нормативными документами банка, после чего производят первичную оценку рациональности и «адекватности» составления бюджета.

2. После того, как руководство филиала подготовило первичный проект бюджетов расходов, оно вместе с приложенным ТЭО, включающим подробную расшифровку состава затрат, информацию о предварительных итогах исполнения бюджетов текущих расходов и капиталовложений за год, предшествующий плановому, с указанием причин, повлекших неисполнение плановых объемов ассигнований, направляет его в курирующую региональную дирекцию. Ответственные сотрудники региональной дирекции в свою очередь проводят анализ присланных проектов бюджетов и в случае необходимости производят необходимые уточнения и корректировки, уведомляя о них подведомственные филиалы. После приведения бюджетов филиалов в региональных дирекциях проекты бюджетов с пакетом необходимых документов и приложенными экономическими обоснованиями направляются уже непосредственно в бюджетно-финансовый департамент банка (БФД).

3. Этот этап является ключевым в процессе рассмотрения и согласования проектов бюджетов филиалов и ГК банка, так как именно на этом этапе БФД оценивает адекватность поставленных бюджетных планов, эффективность работ структурных подразделений банка, в случае необходимости проводится перераспределение расходных/доходных статей по центрам затрат (местам ценообразования), сверяются данные присланных проектов бюджетов с базой хозяйственных договоров, на основании которых непосредственно и планируется большинство статей расходов. На практике возможна ситуация, когда данную функцию для некоторых филиалов выполняет непосредственно курирующая региональная дирекция, правда, с согласованием с БФД.

4. Данный этап плавно вытекает из третьего и перетекает в пятый. Суть данного этапа заключается в согласовании проектов бюджетов с руководителями функциональных (читай – бизнес) направлений (далее – БН), с каждым по соответствующему направлению расходов. Руководители БН оценивают рациональность представленных проектов бюджетов по своим направлениям и в случае необходимости вносят корректировки с обязательным уведомлением об этом БФД. После завершения указанной проверки руководители БН по согласованию с руководителем БН «Региональные дирекции и филиалы» (исполнительный вице-президент) подписывают проекты и направляют данные пакеты вицепрезиденту, непосредственно курирующему бюджетный процесс и БФД.

6. Наконец, шестой этап – завершающий. Не позднее чем за пять дней(1) до начала планового периода проекты бюджетов расходов и капиталовложений филиалов с визами директора БФД и финансового руководителя БН «Региональные дирекции и филиалы» направляются на согласование вице-президенту, курирующему бюджетный процесс. Далее вице-президент представляет согласованные проекты бюджетов на утверждение президенту банка не позднее пятого рабочего дня первого месяца планового периода.

(1) Важно понимать, что сроки, установленные здесь в качестве примера, могут отличаться в зависимости от размера компании и особенностей ведения бюджетно-финансовой дисциплины.

7. В случае, когда президентом банка по каким-либо причинам не подписаны варианты присланных проектов бюджетов, цикл повторяется в зависимости от дальнейшего указания руководителя кредитной организации.

Типовыми уровнями агрегации (читай – бюджетов) в любых бюджетных системах(1) являются:
1) по видам (укрупненный функциональный – по направлениям расходования денежных средств);
2) постатейный (функциональный);
3) по подстатьям (напрямую указываются конкретные расходы).

Как правило, суть бюджетных уровней остается типовой для всех коммерческих банков, меняется только принцип составления бюджетного классификатора. Обозначения конкретных бюджетных уровней в различных организациях происходит по-разному: где-то цифровая кодификация, где-то буквенная, реже – смешанная. Причем формат кодификации бывает крайне сложным и экономически нерациональным как для использования, так и для понимания(2).

В конечном же итоге в независимости от того, на каком уровне согласованы расходы (как правило, это перераспределения, необходимые на покрытие статей расходов), решение об использовании бюджетных средств принимает дирекция по финансам во главе с финансовым директором, уполномоченным главой организации (президентом банка, председателем правления, директором, управляющим и т. п.) на решение любых финансовых вопросов кредитной организации с правом первой подписи и в конечном итоге отвечающим за финансовые результаты банка. Важно, что без принятия конечного положительного решения вышеназванными лицами никаких действий по движению бюджетных средств теоретически предприниматься не может. Если конкретные расходы (или доходы) не согласованы финансовым директором, их просто нет и не будет.

Типичными причинами невыполнения планов бюджетов по текущим расходам либо по капиталовложениям являются:
- внеплановый рост цен;
- потребности в дополнительных закупках;
- непредвиденное изменение налоговых ставок;
- элементарное несоблюдение бюджетно-финансовой дисциплины организации ответственными лицами организации (человеческий фактор);
- непредвиденное изменение условий по действующим хозяйственным договорам и по внутрифирменным нормативным документам;
- чрезвычайные расходы, «откаты»;
- вынужденные внеплановые расходы, связанные с изменением законодательства;
- прочие факторы (нестабильная финансовая и политическая обстановка в стране, регионе).

С учетом вышесказанного можно констатировать, что грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными «бизнесами» по следующей технологии:
1) через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес

(1) Аналогию можно провести даже с бюджетной системой государства (двухуровневая / трехуровневая).
(2) О принципах формирования бюджетного классификатора читайте третью статью из цикла «Основы бюджетирования в коммерческом банке».

2) направления определяются плановые показатели их деятельности;
3)по истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие «бизнеса»;
4) проводится сравнительная оценка рентабельности «бизнесов»;
5) принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.

В качестве подведения итогов по рассмотренному вопросу предлагаю выделить основные плюсы внедренной системы бюджетирования на предприятии:

1. Наиболее важным, на наш взгляд, достоинством системы бюджетирования является полное подчинение всех финансовых потоков организации единой системе мониторинга и контроля расходования бюджетных средств. Это существенно влияет на снижение рисков организации.
2. Грамотно построенные и так называемые «расписанные» бюджеты позволяют контролировать и анализировать работу структурных подразделений компании в части ведения бюджетно-финансовой дисциплины, позволяя тем самым выявить более эффективные.
3. Косвенно относящимся к Банку, но при этом довольно интересным преимуществом ведения системы бюджетирования на предприятии является то, что само наличие «расписанного» бюджета выступает эффективным средством борьбы с так называемыми «откатами»(1), само существование которых, впрочем, довольно спорно. Бюджеты закупок обычно составляются на год, имеют разбивку на более короткие тактические промежутки – месяцы, кварталы, реже полугодия. Соответственно ни одна сделка не может пройти мимо казначейства, сверх бюджета или без согласования. А вносить коррективы в бюджеты текущих расходов помимо чрезвычайных обстоятельств считается плохой практикой и говорит прежде всего о слабом планово-аналитическом отделе компании со всеми вытекающими последствиями.
4. При использовании автоматизированного программного комплекса (автоматизированная система бюджетирования, к примеру, от EGAR или Sun Systems) ведение, контроль и анализ исполнения бюджетов даже по крупному многофилиальному предприятию возможно осуществить малым числом специалистов, что позволяет свести затраты на оплату труда сотрудников и оборудование дополнительных рабочих мест к минимуму, не ослабляя при этом уровень и качество мониторинга финансовых потоков организации.

Литература
1. Амириди Ю. Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики // Банки и технологии. – 2004. – № 4.
2. Дискин И. Управленческий учет и бюджетирование в банке – дорогая игрушка или назревшая необходимость: [Электронная версия]. – Режим доступа: bankir.ru.

(1) Откат – особая техника клиентской аттракции. По сути представляет собой форму бонусного вознаграждения ключевых фигур в сфере ведения закупочной деятельности при достижении или потенциальном достижении взаимовыгодных результатов. В просторечии – взятка.

Также по этой теме.

В учебном пособии дано краткое изложение дисциплины «Бюджетирование» в соответствии ФГОС 3+ ВО, ориентирующим на компетентностный подход к изучению экономических дисциплин. Материал изложен в доступной, наглядной и сжатой форме с использованием схем, таблиц, графиков и формул. В учебном пособии содержатся: конспект лекций список использованной литературы, контрольные вопросы, глоссарий и приложения.
Учебное пособие предназначено для магистрантов, студентов вузов, изучающих экономические дисциплины. Оно также может быть полезно преподавателям, аспирантам и специалистам в их практической деятельности.
Учебное пособие «Бюджетирование» «рассмотрено и одобрено на совместном заседании кафедр ФГБОУ ВПО Нижегородского архитектурно-строительного университета от « » 2016 г., протокол №. Рекомендовано к изданию в качестве учебного пособия для магистрантов, обучающихся по направлениям: 38.04.01 «Экономика», 38.04.02 «Менеджмент» и аспирантов, обучающихся по направлению 38.06.01 «Экономика».

Мировая практика и место бюджетирования в системе управления предприятием.
В мировой практике бюджетирование рассматривается как элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляет собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов . Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной. . Опыт ряда стран континентальной Европы и США убедительно свидетельствует о сближении национальных стандартов с международными стандартами. Это отражает общемировую тенденцию развития всех национальных рыночных экономик вследствие глобализации макроэкономических процессов. В источниках многих стран бюджетирование тесно увязывается с моделями управленческого учета и отчетности, в их числе: .

Британо-американо-голландская модель, которую используют Великобритания, США и Нидерланды. В этой модели учет хозяйственной деятельности ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями.

Континентальная модель практикуется в Японии и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и во франкоязычных африканских странах (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, поэтому правительство требует обязательной публикации отчетов. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательством. При этом вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой этих государств являются здесь приоритетными.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Бюджетирование, Кожин В.А., Шагалова Т.В., 2016 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Планирование оперативного бюджета коммерческого банка

Технология бюджетирования предполагает последовательное итерационное выполнение следующих стадий (см. рис. 1):

· установка лимитов по статьям бюджета,

· планирование бюджета,

· фактический учет бюджета,

· контроль исполнения бюджета,

· анализ расхождения между планом и фактом.

Рис. 1.Этапы бюджетирования

Понятие, цель и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Оперативное планирование бюджета банка конкретизирует задачи финансовой деятельности на относительно близкую перспективу (квартал с разбивкой по месяцам) путем трансформации стратегических показателей в плановые значения статей бюджетов банка. При этом используется уточненная прогнозная информация о рыночных и иных ограничениях, действующих на интервале оперативного планирования.

Таким образом, при планировании учитывается ряд внешних и внутренних ограничений, которые накладываются на разрабатываемую модель.

Внешние ограничения - это нормативы ЦБР (достаточность капитала, допустимый размер открытой валютной позиции, нормативы мгновенной и текущей ликвидности и др.).

Внутренние ограничения - это лимиты и требования, установленные внутрибанковскими документами, в частности, лимиты на объем вложений и на уровень риска, требуемый уровень рентабельности и/или процентной маржи банка, объем высоколиквидных активов, размер гэпа и др.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

· количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);

· увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);

· увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);

· совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;

· сбалансированность платежного баланса;

· уменьшение излишков резервных средств и т.д.

Этапы планирования бюджета банка

Процесс построения плана бюджета банка включает следующие этапы:

· анализ эффективности работы структурных подразделений банка;

· анализ причин отклонений фактических данных от запланированных по статьям бюджетов за предыдущий отчетный период;

· разработку предложений по перераспределению финансовых и материальных ресурсов банка;

· формирование оптимальной структуры банковского баланса;

· построение плановых форм бюджета активов и пассивов и бюджета доходов и расходов, обеспечивающих максимальную защиту от структурных рисков;

· построение плановой формы бюджета движения денежных средств;

· формирование сметы капитальных вложений;

· определение параметров бюджетов для структурных подразделений банка.

Методы планирования бюджета банка

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода:

Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода:

Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода:

Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки.

Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка "комбинированный с лим и тами " дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

Функции отдела планирования

Функция планирования осуществляется под руководством Финансового директора банка. Для организации и методического обеспечения процесса планирования, а также мониторинга реализации планов банка необходимо создать постоянно действующее функциональное подразделение, например, отдел или управление планирования, непосредственно подчиненное Финансовому директору. В филиалах банка под руководством Управляющего филиалом также функционируют плановые отделы, обеспечивающие вовлечение в процесс планирования как можно большего количества активных менеджеров и ведущих специалистов филиалов.

Таким образом, отдел планирования является основным разработчиком финансовых планов, а также подразделением, консолидирующим вокруг себя весь процесс подготовки и принятия решений по вопросам финансового планирования.

В случае использования "комбинированного" или "комбинированного с лимитами" метода финансовое планирование может представлять собой итеративный процесс, включающий следующие основные этапы:

1. Специалисты отдела планирования на основании краткосрочных перспективных задач, прогноза развития экономической ситуации, изменения параметров финансовых рынков и прогнозируемых списаний и поступлений денежных средств разрабатывают вероятную желаемую структуру активов и пассивов банка, а также соответствующую ей структуру доходов и расходов. При этом учитываются все ограничения как пруденциального характера, так и внутрибанковские лимиты. На основании указанных структур формируются предварительные значения планируемых показателей для филиалов и всех структурных подразделений банка.

2. Предварительные значения планируемых показателей передаются для согласования в соответствующие подразделения и филиалы банка. Менеджеры и аналитики подразделений и филиалов оценивают возможность достижения заданных планируемых показателей и, в случае необходимости, высказывают свое мнение о необходимости их коррекции.

3. Все материалы, включая прогнозы изменения внешних и внутренних факторов, обоснования особого мнения структурных подразделений, передаются на рассмотрение коллегиального финансового органа банка или финансовому менеджеру, наделенному соответствующими полномочиями, для принятия окончательного решения.

4. Отдел планирования формирует финансовый план банка, филиалов и структурных подразделений.

По завершению планового периода отдел планирования, на основании данных управленческого учета, формирует для руководства банка, филиалов и структурных подразделений отчеты о достижении планируемых показателей и эффективности работы подразделений.

Отчетные формы бюджетов банка

Финансовые планы банка должны быть зафиксированы в определенной форме, позволяющей интегрировать, координировать и кооперировать планы различных объектов планирования.

Форма предоставления плановой информации определяется отделом планирования и согласуется с кураторами бизнес-направлений.

Отчетные формы должны иметь степень детализации, достаточную для однозначной идентификации бюджетной позиции.

Планирование бюджетов осуществляется последовательно: сначала планируется бюджет активов и пассивов (БАП), затем бюджет доходов и расходов (БДР), смета капитальных вложений и бюджет движения денежных средств (БДДС). Далее, по мере накопления опыта использования бюджетов, специалистами банка могут быть разработаны любые другие формы бюджетов, необходимых для оперативного управления деятельностью конкретной кредитной организации. Пример отчетной формы аналитического баланса банка (бюджета активов и пассивов) представлен в таблице 3.

Таблица 3. Аналитический баланс по банку, тыс. руб.

Виды требований / обязательств (Type of assets/liabiities) Входящий б а ланс на 01/07/2001 План на 3 квартал 200 6 г. июль а в густ сентябрь Активы (ASSETS) Денежные средства и документы (Cash) Остатки на счетах НОСТРО (Nostro Accounts) в НБУ (кроме ЛОР) в ком.банках в банках других стран Кредиты корпоративным клиентам (Due from Corporate customers) Кредиты физлицам (Due from Private customers) Кредиты и депозиты банкам (Due from Banks) несвязанные (MM) активные РЕПО (Active REPOs) Покрытия и страховые депозиты (Collaterials & Margins placed) Учтенные векселя (Promissory notes bought) до востребования срочные Облигации (Bonds) гоc. и муниц. Облигации РФ (Government & municipal bonds облигации развитых стран (Developed countries bonds) облигации прочие (Other bonds) Акции (Stocks) Паи и участия (Participations) ФОР (Central Bank Reserve) Средства в расчетах (Other assets) Материальные активы и НМА, участия (Fixed assets & intangibles) Расходы (Expenses) Пассивы (LIABILITIES) Корпоративные клиенты (Due to Corporate clients) до востребования (On demand) депозиты и депозитные сертификаты (Time deposits) Физические лица (Due to Private customers) до востребования (On demand) депозиты и сберегательные сертификаты (Time deposits) Банки (Due to Banks) до востребования (On demand) кредиты и депозиты (Time deposits) пассивные РЕПО (Passive REPOs) Векселя и облигации выпущенные (Promissory notes issued) до востребования Срочные Средства в расчетах (Other liabilities) Резервы (Reserve) резервы на покрытие убытков по ссудам резервы под обесценение инвестиций резервы по внебалансовым обязательствам Капитал (Equity) Доходы (Income)

Технология планирования показателей бюджета банка

В Таблице 2 представлена технология определения плановых значений бюджетов банка: БАП, БДР и БДДС.

Таблица 2. Технология планиро вания показателей бюджета банка

Показатели планиров а ния Технология пл а нирования Бюджет активов и пассивов (БАП) Объем привлеченных или размещенных средств. Планирование производится на основе прогнозов привлечений /размещений соответствующих подразделений, составленных на основе заключенных и планируемых контрактов, исходя из видов ресурсов, сроков и средних ставок. Бюджет доходов и расходов (БДР) Планирование процентных доходов и расходов. Планирование производится на основе прогнозируемых объемов и видов операций подразделения, значений привлеченных и размещенных ресурсов по их видам и срокам и средним ставкам. Планирование трансфертных доходов и расходов (только для центров прибыли и бизнес-направлений). Планирование производится на основе прогнозируемых значений ресурсов, передаваемых Казначейству для размещения или принимаемых от него по ставкам, установленным Казначейством. Планирование комиссионных доходов и расходов. Планирование комиссионных доходов и расходов может осуществляться следующими способами: 1. на основе прогнозируемых объемов соответствующих операций с учетом их увеличения или уменьшения по сравнению с предыдущим периодом; 2. на основе планирования величины тарифов на некоторые услуги, в том числе по прогнозируемым к внедрению новым видам услуг клиентам. Аналогично планируются другие непроцентные доходы и расходы (от операций с ценными бумагами и валютными ценностями и др.) Планирование расходов на персонал (зарплата, премии, налоги и пр.) Планирование производится исходя из прогнозируемого изменения численности персонала по должностным категориям Эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы по статьям. Планирование производится исходя из фактических значений за предыдущий период с учетом возможного их изменения. Бюджет движения денежных средств (БДДС) Поток средств от операционной деятельности: 1) поток доходов / расходов от операционной деятельности: · процентные доходы и расходы; · комиссионные доходы и расходы; · доходы и расходы от операций в валюте, с драгметаллами и ценными бумагами. 2) поток средств по привлечению и размещению ресурсов: · валюта и драгметаллы; · ценные бумаги; · кредиты и депозиты ЮЛ и ФЛ; · остатки на счетах клиентов (банков, ЮЛ и ФЛ) 1. Планирование процентных доходов и расходов и потока денежных средств по привлечению и размещению ресурсов производится на основе заключенных и планируемых контрактов. 2. Планирование комиссионных доходов и расходов, а также доходов и расходов от операций с валютой, драгметаллами и ценными бумагами производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. 3. Планирование остатков на счетах клиентов производится на основе данных прошлых периодов с учетом плановой динамики объемов операций. Возможен также учет сезонных факторов. Поток выплат по налогам 1) плановых доходов (исходные данные из БДР); 2) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 3) стоимости оборудования и фондов (исходные данные из БАП); 4) числа машин на балансе (внесистемно); 5) прочих базовых ставок для расчета плановых налогов. Поток средств от неоперационной деятельности: 1) расходы на персонал; 2) эксплуатационные и административно-хозяйственные расходы; 3) перечисление средств в ФОР/ возврат из ФОР; 4) покупка/продажа основных средств Планирование производится на основе: 1) планового ФОТ (исходные данные из БДР); 2) сметы эксплуатационных и административно-хозяйственных расходов (исходные данные из БДР); 3) плановой динамики привлечения и возвратов ресурсов, участвующих в формировании ФОР; 4) сметы инвестиций в основные фонды Поток средств от финансовой деятельности: 1) распределение прибыли; 2) эмиссия обыкновенных акций. Планирование производится на основе: 1) сметы распределения прибыли, 2) плана эмиссии.

Принципы планирования бюджета банка

Чтобы вся система бюджетирования функционировала эффективно, рекомендуется придерживаться следующих принципов планирования бюджета:

1. система планирования должна быть привязана к имеющейся в банке системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

2. процесс корректировки системы планирования должен успевать за изменениями в организационно-штатной и финансовой структурах и системах управления банка;

3. система планирования должна включать в себя систему мотиваций для топ-менеджеров, "ключевых" руководителей и специалистов;

4. следует четко определять права, обязанности и ответственность менеджеров бизнес-центров банка за результаты труда;

5. планирование предпочтительно осуществлять "комбинированным" или " комбинированным с лимитами" методами, тогда планы будут объективными, комплексными и самодостаточными;

6. расчет плановых значений статей бюджета должен быть основан на глубоком анализе исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон бизнеса банка, с учетом выявленных резервов повышения доходов и/или снижения расходов;

7. необходимо осуществлять сценарное планирование с учетом рисков и изменений внешней среды;

8. необходимо планировать защитные действия и контрдействия для компенсации потерь в случае возникновения рисков;

9. следует оптимизировать планы с учетом интересов собственников, а также с учетом экономических и инвестиционных критериев;

10. финансовая деятельность банка (в том числе цели и задачи его развития) должна быть формализуема настолько, чтобы для решения задач планирования можно было применить математические методы;

11. процесс оперативного финансового планирования носит непрерывный характер: по истечении одного планового периода, одновременно с анализом результатов исполнения финансовых планов, принимаются финансовые планы на следующий период;

12. использование в планировании многовариантного подхода: отделом планирования разрабатываются и утверждаются "оптимальная" версия бюджета для данного планового периода, "пессимистическая" на случай неблагоприятного развития событий и "оптимистическая" на случай не запланированного положительного развития событий.

Банку необходимо вовлечь в бюджетный процесс как можно больше своих специалистов. Обусловлено это тем, что функция планирования тесно сопряжена с другими функциями менеджмента, особенно с мотивацией труда персонала банка. От вознаграждения за труд во многом зависят и результаты реализации планов банка.

Типовой алгоритм составления бюджета

Знание алгоритма составления бюджета позволит вам понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие властительные связи", которые руководят вашим бизнесом. Теперь не они, а вы будете руководить ходом событий.

Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:

1. получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;

2. понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;

3. иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко - для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

Схема составления основного бюджета:

Блок 1. Прогноз продаж;

Блок 2. Бюджет производства;

Блок 3. Бюджет запасов;

Блок 4. Бюджет коммерческих расходов;

Блок 5. Бюджет административных расходов;

Блок 6. Бюджет снабжения;

Блок 7. Бюджет расходов основных материалов;

Блок 8. Бюджет прямой заработной платы;

Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов;

Блок 10. бюджет себестоимости;

Блок 11. Бюджет доходов и расходов;

Блок 12. Прогноз выручки;

Блок 13. Прогноз баланса;

Блок 14. Проект инвестиций;

Блок 15. Бюджет движения денежных средств.

Начало начал - продажи и воплощение - производство.

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, - наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но если такое предприятие самостоятельно, оно будет заинтересовано в расширении - если реализуется все, что удается произвести, надо производить больше, нет? И прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства куда важнее "каких-то запасов", но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, па начало периода, как можно подсчитать, сколько требуется производить? Может, производить в ближайшее время вообще ничего не сюит, а имеет смысл распродать то, что накопилось? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она - сезонность, большая или маленькая, - есть практически у всех. Значит, планируем запасы - производство - снова запасы - сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т.д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому и блок 5 как бы "подвешен в воздухе".

На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда - из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

Валом или удельно?

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой - он покалывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там" где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда - так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие нормативной базы по расходу материалов.

На этом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление се бюджета также упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника. Хочется обратить ваше внимание на два момента:

Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной "материальной" себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности - гораздо информативнее. К вопросам анализа мы еще вернемся в соответствующем разделе.

Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период. Эта информация бесценна для тех предприятии, которые зависят от структурных сдвигов, т.е. производят как более, так и менее выгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная "перевешивает". Запомним это - на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т.е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полу переменными, так и постоянными.

Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг. Запомним это тоже.

А вот по отношению к блоку 10 - бюджету себестоимости - возникает несколько очень серьезных вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов па продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т.д.?

"Много - мало" и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т.е. по себестоимости в расчете на единицу Продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

Ответы на эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости - валовой и удельной - есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.

Предвидим финансовую отчетность.

А сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 - бюджету доходов и расходов (БДР) по основной деятельности. Сам но себе он достаточно прост, так как вся необходимая для составления БДР информация у нас уже есть. А при укрупнении БДР образует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основную деятельность предприятия - без финансовой, "прочей" и инвестиционной деятельности (внереализационных операций).

Если ваше предприятие не имеет "прочей деятельности" в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках (ОПУ) можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да плюс к этому может быть запланирована продажа основных фондов.

Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем но нашей схеме "виток назад" и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т.е. реальных поступлений "живых денег".

На десятом шаге мы подходим к чрезвычайно интересной процедуре - прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ - баланс - многим нефинансистам кажется почти мистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием. На самом деле это достаточно просто, нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть но могут - назовем их "объективными", и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать "регулирующими".

Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошенной формой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер.

Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности. Для тех читателей, кто знаком с бухгалтерским учетом социалистических времен, схема баланса, в которой активы расположены сверху вниз в порядке возрастания ликвидности, может ассоциироваться с советским прошлым, когда сначала по важности идут внеоборотные активы, а потом уже все остальное: в те времена никого не интересовала ликвидность, и деньги рассматривали после основных фондов. Аналогичным было и расположение различных источников капитала в пассивах. В соответствии с западной методологией структура баланса отражает сверху вниз убывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику (пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется более значительной, чем в последующих. И потому там, вверху, стоят значения оборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах - значения, существенно более важные для финансового управления!

Тем не менее, если для вашего предприятия внеоборотные активы исключительно важны - фондоемкий бизнес, пли если на повестке дня стоят вопросы финансовой устойчивости, или просто вы привыкли видеть текущие величины в нижней части баланса - выбор за вами. Суть ведь не в форме как таковой, а в правильности составления и удобстве использования.

А вот что касается корректности, то пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями - кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:

Если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;

Если договора поставок "не очень" по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;

Если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.

По данным полученного прогноза баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними; это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем. О принципах такой оценки мы расскажем позже в разделе, посвященном финансовому анализу. А теперь - деньги!

На одиннадцатом шаге пора составить бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется ну не то чтобы как бог на душу положит, но достаточно произвольно - вполне можно вставить затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.

Двенадцатый шаг - это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). При составлении БДДС второй раз "выплывает" сумма банковского кредита - первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.

Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным.

И наконец, в-третьих - БДДС может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций. Иногда для получения окончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций, причем немало. Так что не огорчайтесь и не разочаровывайтесь в своей квалификации, если с первого-второго раза не вышло - это нормально. Другое дело - что затруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующие затруднения в процессе реализации и подталкивают к более строгому контролю.

Обратные связи.

Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета и как будто его "составили", хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов, но сейчас можно привести примеры и более глубокого взаимодействия. Итак:

Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.

Бюджет доходов и расходов (БДР, он же в агрегированном виде - ОПУ) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств (БДДС); из ОПУ в БДДС идут данные о расходах на период" из БДДС в ОН У - результаты расчета процентных выплат.

Прогноз баланса и БДДС "проверяют" друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т.д.

БДДС влияет на проект инвестиций, "ограничивая его в средствах" или, наоборот, давая дополнительные. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в многошаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче, а во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учесть "могучие властительные связи", руководящие вашим бизнесом. И теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!

Подобные документы

Классификация, состав и структура доходов коммерческого банка. Особенности планирования финансовых результатов деятельности коммерческого банка. Направления деятельности ОАО "Банк Москвы". Оценка доходов от банковских операций, структура расходов.

курсовая работа , добавлен 24.10.2014


Характеристика банка как субъекта экономики. Функции коммерческого банка. Структура управления коммерческим банком. Работа с физическими лицами (вкладчиками). Кредитование малого и среднего бизнеса. Модель планирования на основе портфельных ограничений.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010


Понятие, сущность, цели и задачи финансов коммерческого банка. Роль финансов в укреплении устойчивости коммерческого банка. Характеристика основных показателей деятельности коммерческого банка. Проблемы функционирования финансов коммерческого банка.

курсовая работа , добавлен 09.10.2011


Теоретическая основа стратегического планирования. Анализ перспектив и тенденций развития банка. Анализ стратегического планирования деятельности коммерческого банка (на примере АТФ Банк). Его общая характеристика. Содержание стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 01.04.2009


Понятие банка. Функции коммерческого банка. Организационное устройство, принципы деятельности, функции коммерческого банка. Пассивные и активные операции коммерческого банка. Комиссионные банковские операции. Финансовое состояние банка.

контрольная работа , добавлен 30.01.2003


Характеристика кредитных ресурсов и кредитной политики банка. Методология планирования кредитной деятельности коммерческого банка на основе экономического моделирования. Формирование ассортимента кредитных услуг банка. Установление процентных ставок.

курсовая работа , добавлен 29.06.2012


Назначение и правовая защита системы безопасности. Составляющие, функции и механизмы, системы и методы оперативного управления безопасностью банка. Предложения по совершенствованию экономической системы безопасности банка, особенности ее планирования.

курсовая работа , добавлен 16.11.2011


Принципы банковского маркетинга, его функции, роль. Виды анализа банковского баланса. Маркетинговые возможности банка, цели и задачи, возможности внешней среды. Особенности проведения изменений в организационной структуре банка, система планирования.

курсовая работа , добавлен 18.05.2015


Виды планирования деятельности коммерческого банка и их взаимосвязь. Стратегическое (перспективное) и оперативное планирование - основные процессы системы планирования. Процедуры принятия оперативных решений с процессом перспективного планирования.

реферат , добавлен 30.06.2011


Происхождение и принципы деятельности банков. Банковские операции и услуги коммерческого банка. Организационное устройство коммерческого банка и взаимозависимость с ЦБ РФ на региональном уровне. Анализ существующих систем планирования и управления.